やる気のある無能が新規事業を壊す — ゼークトの組織論で見抜く危険人材の特徴と対処法

「ゼークトの組織論」をご存知でしょうか。

ドイツの軍人のハンス・フォン・ゼークトが残したとされる軍事ジョークで、実際にゼークトがいったのか、どういう経緯でゼークトの言葉して残されたのかは定かではありません。

ドイツの軍人のハンマーシュタイン＝エクヴォルトが、軍人の特性と組織における役職について、副官に述べたとされるものが元になっているともいわれています。

ゼークトいわく、人間は4種類に大別できる。
利口で勤勉なやつは、参謀に適している。 利口な怠け者は、指揮官にせよ。 なぜなら確信と決断の際の図太さを持ち合わせているから。
無能な怠け者は、命令を忠実に実行するのみの役職に適している。 連絡将校か下級兵士が務まる。命令されたことしかできないが充分だ。すべての障害を打ちたおす。
やる気のある無能は、このような者を軍隊において重用してはならない。 そういうやつはさっさと。軍隊から追い出すか、銃殺にすべきだ。

その出自はいずれにせよ、かなり本質をついているので、こちらを引用しながら今回のテーマについて記していきます。

軍隊における「やる気のある無能」がなぜ危険なのか

元々の分類は、軍隊という命令系統の中でどう人を配置するかを語ったものです。参謀は、頭脳明晰で勤勉だから、戦略を練る仕事に向いています。指揮官は、頭は切れるが怠け癖があるからこそ、決断の場面で図太くいられます。連絡将校や下級兵士は、無能でも怠け者なら困りません。命令されたことだけを忠実にこなせば、それで十分だからです。

厄介なのは最後の一類型です。軍隊は、命令された通りに動く前提で成り立っています。 ところが判断力を欠いたまま行動力だけがある人間は、命令を待たずに自分の判断で動いてしまいます。それも、見当違いの方向に。指揮官の意図を汲めないまま目の前の状況だけで突っ走り、部隊全体を危険にさらす。だから「追い出すか、銃殺にすべきだ」という強い言葉が当てられているのです。

先述の通り出自ははっきりしませんが、これほど長く語り継がれているのは、組織における「やる気」と「有能さ」の組み合わせが、軍隊に限らず普遍的な問題だからでしょう。

「ゼークトの組織論」を新規事業に当てはめる

新規事業を最初に立ち上げる際に必要な人材の分類としても、当てはめて考えることができます。

• 利口な怠け者は、 イノベーターだ。その 怠け癖から社会の非効率に気付き、怠けたいからその非効率を解消しようとする 。また、確信を持って突き進む図太さがある。
• 利口で勤勉なやつは、 賢者だ。 ベストプラクティスを知っている 。イノベーターが切り拓いた道を、ビジネスモデルとしてグランドデザインを描く賢さがある。
• 無能な怠け者は、行動者（Do-er）だ 。頭を使うことはできないが、徹底的に行動することはできる。イノベーションにおいて行動こそ力だ。
• やる気のある無能は、とっととクビにすべきだ 。

このやる気のあるが、新規事業には「癌」になるのです。

スタートアップなら、やる気のある無能は面接でチームに入れないようにすることはできるし、もし入社後に発覚したとしたらすぐに排除に動くでしょう。チーム編成の原則を理解していれば、このミスマッチは採用前に防げる。

一方で大企業は、新卒で入社してから長い間同じような環境や文化で、ある種のぬるま湯に長い間浸かり続けた結果、やる気のある無能は出来上がっていきます。 しかも、労働組合が強いがゆえにそう簡単にクビを切ることができません。

大企業の組織は優しい。 やる気があるから、そんなに低い評価もつけないし、何度も挑戦権は与えられます。失敗をすれば、周りに優秀な人たちがたくさんいるので、カバーはしてくれます。

そうして、 大企業ではやる気のある無能が増長し続けていく のです。

「やる気のある無能」の特徴

新規事業のチームに紛れ込んだ「やる気のある無能」を、実際の言動で見分けるとしたら次のような特徴が挙がります。

目的を聞かれると手段でしか答えられません。 「なぜそれをやるのか」に対して「それが必要だから」としか返ってこない。目的と手段が頭の中で分離できていないからです。

検証結果を客観的に見られません。 うまくいかなかった理由を、自分の判断ではなく外部要因や他人のせいにします。振り返りのたびに反省点が変わらないのはこのためです。

行動量だけは人一倍あります。 「行動力のある無能」と表現されることもあります。動いていること自体を頑張りの証明だと本人は思っていますが、その行動が目的に向かっているかどうかは検証されていません。

そしてこの手のタイプが厄介なのは、熱意そのものは本物だということです。手を抜いているわけでも、やる気がないわけでもありません。だからこそ周囲は「頑張っているのだから」と評価を甘くしがちで、発見が遅れます。議論を回す役割に向いていない人材のタイプを知っておくと、この特徴を持つ人物がチームの意思決定の中心に座ってしまう前に、違和感に気づけます。

新規事業での「やる気のある無能」の愚行

新規事業において、やる気のある無能はただただ癌になります。

無能なので目的を考えることができません 。チームで言語化されていたとしても、それを理解することもできません。そして、目の前の手段に固執し、ともすれば勝手に誤った手段を選択し、ただただ無駄な行動を繰り返していきます。

新規事業は一寸先は闇です。だから一歩でも進んだら、その手段が正しいのか、次に取るべき手段は何なのかを考えなければなりません。考える頭を持ち合わせていない 無能は、ただただ同じ手段をひたすらに繰り返していきます 。

検証の結果出てきた結果を表層しか捉えることができず、手段の選択を誤ります。客観的にその手段の誤りを指摘し、軌道修正しようとしても、なぜ誤っているのかを無能は理解できません。理解できないので、もちろん受け入れることはありません。自分の信じる手段を、ただひたすらに繰り返すのです。

そうして当初達成を目指した目的から外れた結果しか手にすることができません。しかしそもそもその 結果が目的から外れているかどうかもよくわかっていません 。

その過程で 必ずトラブルを引き起こします。それがトラブルとも気付かずに 。そしてそれを周りの力で収束したにもかかわらず、周りに感謝をすることもありません。気付いていないから。

そして「私は頑張ってる」という主張だけを繰り返し、 無能だから自分を客観視することもできず、高い自己評価を持ちます 。低い評価がつけられれば、納得しません。

結果責任は取りません。 結果が悪かったら全て他人のせい 。自分は最大限やったのに、誰々が悪かったから結果が出なかったのだ、と。

すごく良いテーマを設定し、世界を変えるコンセプトが立案できたとしても、やる気のある無能が一人いるだけで、潰れた新規事業は数多くあります。

「やる気のある無能」の具体例

抽象的な話だとピンとこないかもしれません。新規事業の現場でよく見かける典型的な場面を挙げます。

顧客ヒアリングで否定された仮説に、まだ固執している。 インタビューで「このニーズはない」と繰り返し指摘されているのに、次の週も同じ機能のプロトタイプを作り続けている。

「まず動く」を免罪符にしている。 チームの意思決定会議で方向性が変わったにもかかわらず、自分の担当領域だけは以前の計画のまま手を止めない。指摘すると「もう動き出しているので今更止められない」と言う。

外部パートナーの提案を、社内向けの言い訳に変換する。 「もう少し検証してから広げましょう」という助言を、社内では「外部が消極的だった」と報告する。

いずれも共通しているのは、行動そのものは止まっていないという点です。だから一見すると真面目に働いているように見えます。しかし進んでいる方向が誤っている限り、行動量は損失を積み上げているだけです。

外部パートナーとの取り組みで「やる気のある無能」はより輝く（もちろん悪い方向に）

私のように新規事業を外部から支援する立場からみると、このやる気のある無能が担当者につくと最悪です。 そんなプロジェクトはとっととやめたほうがいいでしょう。

やる気のある無能は、外部パートナーからの意見はより受け入れることはありません 。

「このままだと想定している結果には至りませんよ」 「過去の事例や経験から、結果がどうなるかが目に見えてるので、これはやる意味はありませんよ。やり方を変えた方がいいですよ」
「もう少し抽象的なパーパスやビジョンを再設定することから始めた方がいいですよ」

様々な形で手段の変更を伝えても受け入れることはありません。ともすれば大企業のスタンスで、 受託会社にこれまでやってきたように頭ごなしに「いいからやれ」 と。

外部パートナーは諦めて結果が出ないことがわかったままやるしかありません。そして やる気のある無能は結果が出なければ外部パートナーの責任にします 。「お前らが正しく提案をしなかったからだ」「俺はそういう提案を最初から求めていた」と。

社内で上司から指摘されて、始めて誤りに気付きます。 いや本当は気付いておらず上司からの指摘に逆らえないがゆえに、「それは僕の責任ではなく、あいつらのせいです」と嘯くのかもしれません。

外部パートナーからの提案に 聞く耳も持たなかったくせに 。

そして 自己正当化のために外部パートナーの悪口を社内で言いふらします 。「俺は悪くない。悪かったのはあいつらだ」と。

新規事業において必要なのは、オープン・イノベーションです。スタートアップがこれだけ数多くの挑戦を繰り返している昨今において、 新規事業の経験も知識も持った人は社内より外部にあることの方が多い のです。既存事業と新規事業が根本的に相容れない理由を理解しないまま外部連携しようとすると、この問題はより深刻になる。

結果がどう出るかはやってみなければわからないのは事実ですが、 過去の経験則からその結果がどうなるかは、外部の意見の方が信憑性があることもまた受け入れなければならない 事実です。

だからオープン・イノベーションなのです。そこでは 「外注」ではなく「外部パートナー」として、ともに目的に取り組むことが重要 です。

しかし、やる気のある無能は自らが目指すべき目的や目標を正しく理解していないので（ともすれば外部パートナーよりも理解していないので）、外部パートナーの意見を受け入れることができず、間違った手段を「いいからやれ」と押し付けるのです。

「やる気のない無能」との違い

冒頭の引用に戻ると、ゼークトの分類にはもう一つ「無能な怠け者」がいます。この人材は軍隊においてすら排除の対象にはなっていません。 「命令を忠実に実行するのみの役職に適している」「命令されたことしかできないが充分だ」とされ、連絡将校や下級兵士が務まるとされています。

ここが「やる気のある無能」との決定的な違いです。無能であることは、実はそれほど大きな問題を生みません。厄介なのは、判断力を欠いたまま自分の意思で行動を起こしてしまう点です。「やる気のない無能」は指示された範囲でしか動かないので、被害は指示の範囲に収まります。「やる気のある無能」は指示を超えて自分の判断で動くので、被害の範囲が読めません。

新規事業のチームでこの見極めを誤ると、対処の方向を間違えます。裁量を広げて自律的に動いてもらおうとすればするほど、状況は悪化します。逆に、役割を狭めて「言われたことを正確にこなす」担当に振り分けられれば、同じ人物でもチームに害を与えずに機能することがあります。頑ななリーダーをどう軌道修正するかという問いも、結局は裁量をどこまで預けるかという同じ論点に行き着きます。

新規事業から「やる気のある無能」は排除せよ

大企業のぬるま湯なら、どんな人材も排除はしないでしょう。組織全体としては、その 心理的安全性は大企業の素晴らしい利点 です。それは守るべきものです。

しかし、 新規事業では「やる気のある無能」は排除すべき です。

新規事業とは限られたリソースで最大限の成果を出すことが求められるチームです。当然 チームメンバーも最大限のレバレッジを聞かせるために、最適な適材適所を図らなければなりません 。「やる気のある無能」を許容するほどの余裕は、新規事業チームにはないのです。

だからもし「やる気のある無能」が見つかったら、即座に排除をすべきです。 いかなる手段を用いても排除に動くべきです。

外部パートナーと取り組むのなら、チームメンバーの評価を率直に聞くべき です。そこで癌になっている「やる気のある無能」をなるべく早く見つけて、なるべく早く排除するために。

「新規事業を創出する」ことが、「新規事業ができる人材を育てる」ことよりも上位の目標に置かれているなら、なおのことです。 新規事業を成功させるために、やる気のある無能は排除しなければなりません。

また仮に「新規事業ができる人材を育てる」ことが目的であったとしても、やる気のある無能が育つことはないでしょう。 まずその「やる気のある無能」さを許容できる既存事業の組織において矯正してから、新規事業部門で育成させるべきです。

「やる気のある無能」は、新規事業にたずさわらせるべき理由は、いかなる点においても存在しない のです。新規事業に必要なイノベーション人材の自信とは何か、この問いへの答えが、チーム選定の判断軸になる。

「やる気のある無能」への対処法

排除すべきだと言われても、実際にはいきなりチームから外せないケースの方が多いはずです。大企業であればなおさらです。段階を踏んで対処します。

まず、成果ではなく判断のプロセスを見ます。 「頑張っている」という報告の裏で、何を根拠にその手段を選んだのかを聞く。答えられなければ、それは判断力の欠如のサインです。

次に、裁量を狭めます。 前段で触れた通り、「やる気のある無能」の被害は自分の判断で動く範囲に比例します。目的やKPIの設計から外し、明確に定義されたタスクの実行だけを任せられないか検討する。これで「無能な怠け者」の役割に近づけられれば、チームへの実害は減らせます。

それでも自分の判断で範囲を超えて動いてしまうなら、新規事業チームからは外します。 ビジョンが合わないメンバーをチームから外すべきかという問いと同じで、外すこと自体は冷酷な判断ではありません。限られたリソースで成果を出すチームの責任です。

外部パートナーと組んでいるなら、この見極めを外部の目に頼るのも有効です。社内の人間関係を気にせず、行動と結果だけを見て評価できるからです。

「やる気のある無能」を見分ける実践チェックリスト

「あいつ、もしかして…」と思ったら使え。

社内にいる「やる気のある無能」候補を、このチェックリストで確認してみてほしい。5項目以上該当したら、今すぐ動け。

思考・判断の問題

• 目的を聞いても「手段」しか答えられない（「〇〇をやります」「なぜ？」「それが必要だからです」）
• 数字の話になると急に曖昧になる（KPI、検証結果、ROIの話が嫌いで理解していない）
• 「まずやってみましょう」が口癖で、なぜやるかを問うと怒り出す
• ピボットの判断ができない。「この施策、方向変えませんか」と言っても首を縦に振らない
• 失敗の振り返りをすると 必ず「外部要因」「他者」のせいになる

行動・コミュニケーションの問題

• 「頑張ってます」「進めてます」という報告しかこない。何が判明したか、次何をするかが出てこない
• 外部パートナーやアドバイザーの意見を 「現場をわかってない」で一蹴する
• フィードバックを個人攻撃として受け取る（「なんで私だけ責めるんですか」）
• 成果物の品質を問われると 「自分なりにやった」を盾にする
• 自己評価が異常に高く、「私は貢献しています」と何度も主張する

チームへの影響

• 周りが彼・彼女のカバーに追われていて、本人は気づいていない
• ミーティングでは 発言量だけ多く、意思決定に貢献していない
• 「あの人と組みたくない」という声が 複数のチームメンバーから上がっている
• 外部パートナーが「あの担当者とは働けない」と言い出している

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3項目以下：様子を見てもいい。成長の可能性あり。
4〜7項目：要注意。すぐに1on1で本人と向き合い、改善できるか確認しろ。
8項目以上：即排除を検討しろ。新規事業チームに余裕はない。

「かわいそう」という感情は捨てろ。 新規事業は福祉施設じゃない。チームのリソースと機会を守ることが、リーダーの仕事だ。