INSIGHT
洞察 (97)
ビジョンとミッションを定め、グランドデザインを構想。N=1の顧客に深く入り込み、課題の構造を解明する。
Market Selection
(0)市場選定
Purpose × 技術 × トレンドを掛け合わせ、100本の市場シナリオを広域探索・評価する。
Mountain Selection
(0)山の選定
確定したGrand Design Conceptに基づき、「血が騒ぐか/勝てるか」を基準に登る山を最終決断する。
Market Deep Dive
(0)市場深掘り
業界構造、競合、規制、バリューチェーンを調査し、技術的実現可能性を検証する。
GD Concept Cycle
(13)コンセプト形成サイクル
仮説構築、専門家議論、ブレスト、起草を反復し、Grand Design Conceptを形成する。
Ideation
(66)アイデア創出
強制発想、アナロジー、転用などのフレームワークを用い、質より量でアイデアを拡散させる。
新着記事
フェアウェイは、確信を待たずにどう見極めるのか？
有望な領域は分析で発見しようとすると見つからない。フェアウェイは仮説を当てて外れを消し、事後的に輪郭が浮かぶものだ。痛みの深さ・アンフェアな強み・市場の広がりという三つの交差点から、確信を待たずに判断する方法を示す。
身近な課題から生まれたアイデアは、「小さいまま」で終わるのか？
身の回りの課題は最も考えやすい起点だが、そのままだと事業が小さく見える。「小さ い」のは課題を見ている高さの問題だ。課題の高さを上下に動かし、同じ痛みを持つ受 益者へ横に広げ、「どんな未来を作りたいか」という引力を掛け合わせる。
成功する企業は、問題定義に「どれくらい」リソースを割いているのか？
成功する企業は、問題定義に「ソリューションづくりと同じか、それ以上」のリソース を割いている。厳密な割合には意味はないが、比重の方向ははっきりしている。大企業 がソリューションに飛びつく構造と、問いを守り抜く実践を語る。
新規事業で「やってはいけない」ことと「やるべき」ことは何か？
新規事業を殺す典型的な失敗パターンと、前に進めるための実践知。フレームを埋めることより先に、人間と現場への観察、自責、そして執念が事業の命運を決める。
創造性は、無駄な引き出しの数で決まる
効率という名のフィルタリングが、アイデアの根っこを干上がらせている。 引き出しの多い人間の頭の中では、異質な情報が勝手に化学反応を起こしている。 無駄を取り戻すことは、創造性への最短ルートだ——新規事業の現場から、創造性の源泉を解剖する。
新規事業のブレインストーミングが機能しないのは設計が悪い
新規事業のブレストが「ただのおしゃべり会」で終わる原因は3つの構造的問題にある。 発散と収束を混在させない設計、問いの質を高める準備、オンラインブレストの落とし穴——これらを理解するだけで、アイデア会議の質は根本から変わる。 ピンキー流・機能するブレスト設計を公開する。
デザイアパス（ディザイアパス）とは？芝生の「勝手な道」を新規事業に活かす方法
デザイアパス（Desire Path／ディザイアパスとも）とは、ユーザーが自然に踏み固めた「願望の道」のこと。芝生のショートカットを無視した設計は必ず裏切られる。言葉ではなく行動を見る観察眼で、本物のユーザーニーズを新規事業に活かす方法を解説する。
ファウンダーマーケットフィット（FMF）とは？意味・重要性・見極め方を徹底解説
ファウンダーマーケットフィット（Founder Market Fit / FMF）とは、創業者とその市場の適合性を指す概念。アイデアの良し悪し以前に「なぜ君がやるのか」という問いが新規事業の勝敗を決める。専門性・個人的な渇望・新しいインサイトという3つの基準からFMFの意味・重要性・見極め方を解説する。
「なぜやるのか」を問え。原点なき情熱はただの暴走だ
How（どうやるか）やWhat（何をやるか）に逃げるな。Why（なぜ）が全てだ オリジン（原点）がない事業は、どんなに儲かっても虚しい「搾取装置」だ 優れたリーダーは『なぜ』から始める
スモールスタートとは？意味・具体的な規模感と新規事業での進め方【N=1・3人・2週間】
スモールスタートとは何か、具体的にどこまで小さく始めるべきか——大企業新規事業での進め方を解説。本質は「リスク回避」ではなく「仮説検証サイクルの高速化」。ターゲットN=1・チーム3人以内・期間2週間が目安。売上より「深い共感」と「手応え」を優先せよ。
面識のない顧客へのサウンディング、どうアポを取るべきか？
「世間話」ではなく、「未来をつくる相談」というスタンスで臨む 「情報提供」ではなく、「知見を借りたい」という敬意を示す 「あなたである理由」を言語化し、当事者意識を刺激する
イノベーションにおける「沖に出る」の意味は？
イノベーションにおける「沖に出る」の意味とは？ビジョンという羅針盤を持ち、あえてノイズ（カオス）に触れ続けている状態を指す。浜辺で波を見てから動いても遅い——意志を持って行動し続けることが、イノベーター特有の探索姿勢の本質だ。
サウンディングの冒頭でアイデアの主旨をどこまで話すべきか？
サウンディングは「共創の場」であり、「説得の場」ではない 本質は“問いの共有“と”視座の接続“にある 話す量よりも、「何を一緒に探るか」を明確にすることがカギ
素材や技術など「何を使いたいか」から始めるのは間違いか？
どこから始めても良い。ただし“始点”に囚われすぎると全体を見失う 真に問うべきは「誰を、どんな未来に連れていくか」というビジョンの定義 素材はあくまで“手段”であり、ビジョン実現の文脈でその妥当性を判断する
深化と探索、どちらかだけではイノベーション人材になれないのか？
イノベーション人材に必要なのは“越境”による視点の融合である 深化と探索の“どちらか”ではなく“行き来する体験”こそが鍵を握る 分断の打破には「境界を跨ぐ言語能力」と「実践機会」が不可欠
エクストリームユーザーはどう見つけるべきか？
エクストリームユーザーは「社会の最前線」に生きる者たち 既存カテゴリを壊す価値観の“異端性”がヒントになる 「異常」を無視せず、「兆し」として捉える構えが必要
未来に問いを立てるには、どんなフレームワークを使えばいいのか？
未来の問いは、フレームワークからは生まれない 情報収集と対話によって、問いは“育てる”もの パラドックスと生成AIを使い、既存思考の外に飛び出せ
既存事業が強すぎる企業で、新領域の提案はどう通すべきか？
「なぜこの会社でやるのか？」には、未来の必然を構造で語れ 既存の強みと新事業を、共通の「課題解決視点」でつなげる 本気でやる覚悟と、検証プロセスの“筋の良さ”が突破口になる
フラットな探索組織の最適人数とは？
フラット組織における探索チームの最適人数は「7±2人」が基本ライン 情報共有のボトルネックを避けるには「スプリント単位での共通目的」と「明示的リーダー」が鍵 拡張時は“フラット内リーダー”を増やすことで、組織の俊敏性を保ちながらスケール可能
若手・中堅・管理職に求められるものは違うのか？
若手は「常識を壊す行動者」、中堅は「翻訳する推進者」、管理職は「守り支える構造設計者」 成長段階ではなく“思想の違い”として、階層ごとの役割を再定義せよ 階層を超えた“越境と共鳴”こそが、イノベーション組織の生命線である
ひらめきで始めることが、良いことだとは思えないのですが？
「衝動」から始まる事業こそ、本物のイノベーションを生む 直感は否定せず、社会との接点で磨き上げることが重要 妄想を戦略に、ひらめきを構造化せよ
自分で欲しいと思えないサービスは、イノベーションではない
イノベーションの原点は、他でもない“自分の確信”にある 顧客に憑依し、心が震えるほど「必要だ」と言えるかが鍵 最初の顧客であり、最初の熱狂者は、自分自身でなければならない
他社の事業をパクるのは是か非か？
「パクる」こと自体が悪ではなく、進化させる姿勢こそが肝心 競合は仮説検証を先にやってくれた存在と捉えるべき 成功・失敗のエヴィデンスを活かして、独自の勝ち筋を探ることが重要
インタビューを重ねても確証が持てないのは、なぜか？ — 新規事業で求めるべき「確信」の正体
インタビューしても確証が持てない——それは能力の問題ではなく、そもそもアイデアに「確証」は存在しないからだ。新規事業の初期に求めるべきは「確信」であり、N=1が「絶対に欲しい」と言う瞬間がその突破口になる。確証バイアスを超えた仮説検証の思考法を解説する。
企業文化（コーポレート・カルチャー）とは何か？
カルチャーとは「組織に浸透した行動パターン」である バリュー・クレド・カルチャーデックは文化を言語化・定義するための道具である 強いカルチャーは「成功体験の習慣化」から生まれる
なぜ大企業ではイノベーションが難しいのか？
大企業は「成功体験の堆積」が変化を妨げる構造を生む 制度や評価が「失敗回避」志向で、探索行動を阻害する 本質的な変革には「経営の意志」と「仕組みの再設計」が不可欠
ビジョンと戦略、どう違う？どう描くべきか？
ビジョンは“未来を定義する力”であり、組織の意志と覚悟を言語化する 戦略は“仮説としての筋書き”であり、ビジョンを現実に引き寄せる手段 グランドデザインで両者を接続することで、チーム全体の共感と推進力が生まれる
生成AIを活用して、どうアイデアを生み出すべきか？
生成AIは“思考を深める相棒”として使い、自分の問いを磨く補助線にすべき ニーズではなく「未来からの逆算」で発想し、構想力を高めていこう 判断軸は「閃きと衝動」。そしてN=1の現実とつながれば、そのアイデアは走り出す
ペルソナを固めず、広域に仮説検証するのはNGか？
ペルソナを「先に固める」ことが原則とは限らない 「誰に響くかまだ不明」な状態だからこそ、探索的な仮説検証が有効 広域→仮説→ペルソナ特定という“逆順モデル”も、実務では現実的
このアイデアすでにある？──既存事業の見極めと差別化の思考法とは？
「課題」から検索し、生成AIで構造化して探索せよ 競合の存在はむしろチャンス。価値とポジションで差別化せよ 類似参入は想定内。執念とスピードで勝負せよ
イノベーター層とアーリーアダプター層は、どう見極めるべきか？
キャズム理論を理解し、「誰に届けるか」の視点を研ぎ澄ませ 「新しさにワクワクする人」と「変化を実現したい人」の違いに注目せよ 言葉ではなく“行動と習慣”から、信頼すべき最初の共創者を見つけ出せ
アイデアを完成させるのが難しい。完璧じゃないとだめ？
最初から完成されたアイデアは存在しない。「穴」は問題ではなく伸びしろだ。新規事業において完璧を待っていては何も始まらない。未完成のまま走り出し、行動から学ぶことで仮説を進化させる実践的なアプローチを解説する。
マッチングサービスのPoC初期に陥る「鶏と卵」問題、どう突破する？
「誰にとっての価値か」を起点に、まず顧客を見極めよ 「PoCの定義」によって、検証優先の対象は変わる ソリューション思考を疑え、インサイト起点で再設計せよ
Visionが複数ある場合、１つに絞るべきか？
複数のビジョンは“迷い”ではなく、“思考の豊かさ”である まずは全て書き出すことが、構造化の第一歩になる 最終的に焦点を絞るためにも、“混乱を可視化する勇気”が必要だ
ビジョンは、アイデアの“あと”でもいいのでは？
イノベーションは“違和感”から始まり、“仮のビジョン”によって加速する ビジョンを言語化することで、行動の軸と検証の手がかりが生まれる だからこそ、最初にビジョンを掲げずして、未来には辿り着けない
なぜ、まずサウンディングから始めるべきなのか？
「最初の行動」がなければ、何も始まらない サウンディングは、仮説をつくるための“素材集め” 顧客の“意思決定の構造”を見抜くことで、道がひらける
技術中心の思考をどう乗り越える？
技術者が新規事業に関わると「何ができるか」から考えてしまいがちだ。しかし技術の価値は文脈に宿る。「何に効くか」を先に問い、プロダクトアウトの呪縛を超えて意味の構造を設計するための思考転換の方法を具体的に解説する。
なぜ「N=1」にフォーカスしなければならないのか？
N=1の深掘りからしか、本当のインサイトは生まれない 事業はN=1を救うところからしか始まらない N=1の物語だけが、他者の心を動かす力を持っている
事業を生み出せる組織は、何から変えているのか？
成熟企業に必要なのは「個人改革」ではなく「組織の土壌改良」 第一歩は「挑戦者を生み出す人材開発」と「支える側の設計」 仕組み・風土・経営の“思想”まで変えなければ、事業は生まれない
なぜ企業では新規事業が生まれづらいのか？
新規事業が生まれないのは「能力」ではなく「構造」の問題 四半期主義・HOW型人材・成功体験の呪縛が三大障壁 評価制度・前例主義・意思決定距離も、挑戦の芽を摘んでいる
アイデアの“筋がいい”とは何か？
“筋の良さ”とは、仮説の構造と未来の拡張性の両輪 顧客の変化仮説と、それを支える実装仮説が明確か 「今の点」が、「未来の面」になる設計図を描けているか
顧客に引っ張られず、破壊的アイデアを生むには？
顧客の声は“過去と現在”を語るが、未来を語ってはくれない 観察から「本質的変化の兆し」を拾い、そこに妄想を重ねる 解像度の高い“違和感”こそが、非連続な問いを生み出す起点
“飛び地領域”で、顧客課題をどう見つける？
顧客課題は“答え”ではなく、“違和感”から始まる 飛び地こそ、ゼロベースで現場を這いずり回る以外にない 「越境」は“解決策”のためではなく、“視点”のために必要
異業界にゼロから挑むには、何から始めるべきか？
最初にやるべきは、「知る」ではなく「飛び込む」 違和感・構造・インサイトの３点から仮説を立てる 最初のアクションは、課題発見より「問いを立てる」こと
「小さく始める」と「小粒アイデア」の違いとは？
「小さく始める」と「小さい事業をやる」は、まったく別物 将来構造から逆算し、拡張余地のある起点を切るのが重要 一点突破の仮説検証から「面」に広げる設計力がすべて
現場に入れないとき、どうやって“現場視点”を持つ？
現場の空気を吸わなければ、顧客の未来は描けない 現場に入れなくても、“近づく工夫”で感度は磨ける 最終的には、現場から「共に創る」仲間を見つけること
N＝1の熱狂に、どこまで賭けるべきか？
N＝1の熱狂は「確信」ではなく「仮説の出発点」にすぎない 見極めるべきは“発言”ではなく“行動”に現れるアーリー性 再現性と構造的背景の検証が、確信の“本質”をつくる
顧客インタビューで“都合のいい答え”ばかり拾ってしまうとき、どうすればいい？
インタビューは「仮説を壊す」ために行うもの Noの反応には明確な理由があり、ピボットの起点になる 違和感を見逃さず、深く解釈することでインサイトに辿り着く
“誰も賛成しない確信”を、どう伝える？
確信とは“証明”ではなく、“伝染”させるものである 相手の思考構造に「問い」を仕掛け、ズレを可視化する 孤独な確信は、行動と情熱の積層でしか信じてもらえない
アイデアの価値判断と初心者支援のバランスは？
アイデア単体には価値はないが、“発想の火種”としては重要 初心者には「アイデアを出す行為」自体を肯定することが先 否定ではなく、「育て方」を教えることが次への成長につながる
アイデアが出ない人を出る人に変えるには？
発想は“才能”ではなく、“設計”と“姿勢”の問題である 情報の解釈、視点の転換、仮説の言語化が発想力を育てる 発想とは、問いを持ち、行動し、他者と交差することで磨かれる
前例のないアイデアはどう選ぶ？
新規事業は「選ぶ」のではなく、「絞り込まれていく」もの 判断基準は“正しさ”ではなく、“確信と覚悟”の強さである 最初の選定基準は、「この未来を、自分が見たいか？」でいい
買わない理由って必要ですか？
本音の「買わない理由」は、本人ですら自覚していない 問うべきは「なぜ買わないか」ではなく「なぜ買いたくならなかったか」 “未購入”の中にこそ、最大の価値創出のヒントが眠っている
アイデアの幅はどうすれば広がる？
アイデアの広がりは、「未来を妄想できるか」で決まる ビジョンは独善的に描き、顧客を“未来”に連れていく意志を持つ 妄想→構想→検証の往復が、新しい価値を生む
本質的な顧客課題をどう深掘る？
顧客の“答え”ではなく、行動と感情に宿る“兆し”を読み取ることが鍵 本質的な課題は、「行動」「代替手段」「感情の前後」から浮かび上がる 顧客の部屋が見えるほど“憑依”し、課題を“推察”する視点を持て
アイデアへの確信をどう深める？
ワクワクが消えるのは“曖昧さ”に足を取られている証拠 「誰に・どんな価値を・なぜ」届けるかを徹底的に言語化せよ 解像度は、悲観的な検証と楽観的な未来構想の往復で磨かれる
顧客インタビューの「事実」を、どう「アイデア」に変えるか？
情報の「事実性」ではなく、解釈の「構造性」が差を生む 「気づき→仮説→検証」の変換プロセスを明示化せよ インサイトは“拾うもの”ではなく“つくるもの”である
潜在ニーズは本当に見つかるのか？
新規事業の始め方は何でもいい。ただし、顧客と向き合わなければ育たない 顧客起点ではなく「顧客行動起点」でなければ、インサイトにはたどり着けない 潜在ニーズは“発見”ではなく、“構築”によって明らかになる
検証結果に決裁者が納得して判断するには？
論理だけでは動かない。必要なのは「確信」と「ストーリー」 PoCの目的は、証明ではなく“インサイトと確信”を獲得すること 決裁者が判断するのは、結果ではなく「この人に任せたい」と思えるかどうか
イノベーションにおけるコンセプトを紡ぐ言葉の重要性を認識しよう
イノベーションでは、自分のやりたいことを正確にははっきりしないまま進むことになる 言葉はコンセプトを形作り、真理を見出す助けとなる リーダーは言葉を通じてビジョンを共有し、チームを導く役割を果たすことが重要である
アイデア検討段階でビジネスは考えるべきではないのか？
デザイン思考のアプローチはアイデア創出に不可欠だが、ビジネスの検討を後回しにして良いわけではない 「儲かるか」という観点からアイデアを検討することは、社内承認の獲得や早期のピボットを可能にする アイデア検討段階からビジネスの実現可能性を同時に考えることで、イノベーションを実現し、アイデアを成功に導くための鍵となる
計画に価値はないが、計画立案には価値がある
目標設定や多角的な視点の考慮など、計画立案は、イノベーションの成功への道を照らす重要なステップ デザイン思考の初期段階でビジネスを考えなくて良いということはあり得ない 事業計画を作るプロセスは、単なる数字の操作ではなく、事業のシミュレーションであり、ゴールへの道筋を描くための重要な手段だ
自主性と挑戦を促す「問いかけ」がイノベーティブな文化を創る
リクルートの「お前はどうしたいの？」は、単なる質問ではなく、組織文化を形成し維持する強力なツール 個人が自分のキャリアや人生について深く考え、明確な未来像を描くきっかけを提供する それに続く「じゃあやってみれば？」は、考えたことを実践に移し、失敗から学ぶ文化を促進する
経営は「新規事業ウォッシュ」をやめ、本気で取り組まねばならない
50代、60代の逃げ切りの姿勢は、次世代に重い負担を残す 日本の未来のためには、新規事業創出とイノベーター人材の育成への真剣な取り組みが必要 経営層の本気の姿勢だけがイノベーションを生み、日本の未来を切り拓く
イノベーションのためには、「捨てる」ことも重要
イノベーションに長けた企業は常に進化し続けるが、進化とは積み重ねだけではない。古くなった製品・プロセス・市場を断固として捨てるメカニズムが必要だ。「今手がけていなかったら投資するか？」という問いで捨てる判断基準を解説する。
世界をより良くするためにこそ、ルールに従わない自由を強く意識すべきだ
歴史の浅いアメリカという国は、フロンティアを開拓したイノベーターの国です。誰しもアメリカン・ドリームを掴むために、自由にイノベーションに挑むことができます。アメリカの文化というものは、その根底に成り立っています。
イノベーションとは既存事業には判断できない「ばかげたアイデア」に取り組むことだ
変化の激しい現代において、現状維持は約束された沈没だ。既存事業の合理化と並行して新規探索を欠かさない理由、そして自らがディスラプターになるための覚悟と行動原則を、大企業新規事業の現場視点から解説する。
見つけるべきN=1は圧倒的な熱狂者
新規事業創出の中で「N=1を見つけよう」という話はよく耳にします。想定するターゲット層の中で想定する課題を抱えている人が一人でもいることが、事業創出の起点になる。だからまず向き合うべきは顧客であり、課題である、と。
デザイン思考だからといって、アイデアを顧客起点で必ず考える必要はない
デザイン思考原理主義者は「アイデアは顧客起点でなければならない」と主張する。しかしそれは間違いだ。顧客起点にこだわりすぎると見えなくなるものがある。アイデア発想の出発点として、顧客起点以外のアプローチを解説する。
バイアスを外してアイデアを考えよう
スタートアップや新規事業などのイノベーションを失敗させる一番大きな要因は思い込みです。人生で積み重ねてきた偏見が物事の真実からあなたを遠ざけます。
レッドオーシャンの中に飛び込み、ブルーオーシャンを創り出せ
競合がいない市場が本当にベストか？競争相手が誰もいない領域はマーケット未成立のサインでもある。レッドオーシャンに飛び込み、その内側でブルーオーシャンを創り出す逆張りの発想法と実践的戦略を解説する。
新規事業のアイデアを「もうある」で止めるのは、愚行の極み
「それもうあるよ」でアイデアを止めるのは愚行だ。Googleも既存の検索エンジンがある中で生まれた。パクり・二番煎じで何が悪いのか。競合がいることをマーケット存在の証明として活かす逆転の発想を解説する。
コーポレートフィットを考えるのは、新規事業担当者の仕事ではない
「うちの会社でやる意味は？」というコーポレートフィットの問いは、新規事業担当者が考えるべき問いではない。事業規模・ポートフォリオ・既存事業との連続性を問うのは経営の役割だ。担当者が本当に集中すべきことを解説する。
最初のアイデアに固執することなかれ
革新的なイノベーションで、最初のアイデアが形を変えずに実現したケースは存在しない。アイデアへの固執が失敗を招く。閃きを大切にしながらも、顧客・市場・チームとの対話の中でアイデアを進化させ続ける姿勢を解説する。
新規事業アイデアの「閃き」はトレンドが誘発する
新規事業の最初の一歩は「閃き」から始まる。産業革命が示すように、革新は常に誰か1人のクレイジーな妄想から生まれた。10〜20年先の未来を作るために、トレンドをどう閃きの引き金にするか、その構造を解説する。
イノベーションは「顧客」から始めてはいけない
「顧客から始めよ」のデザイン思考を無思考に実行すると、ドツボにハマる。顧客は未来を知らない。顧客インタビューが機能する場面と機能しない場面の違いを理解した上で、イノベーションの本当の出発点を解説する。
新規事業のアイデアは、座って考えるだけでは見つからない
アイデアはデスクで考えるものではなく、閃くものだ。ブレスト・KJ法・マンダラートは整理の道具であって発想の源泉ではない。新規事業のアイデアが本当に生まれる場所と、閃きを引き起こす行動習慣を具体的に解説する。
新規事業は必ずニッチから展開すべし
新規事業と新製品の最大の違いは「提供する価値の在り方」にある。マスを狙えばレッドオーシャンに沈む。ニッチから始めて特定の顧客に深く刺さる価値を届け、そこから市場を拡大させる戦略設計の考え方を解説する。
新規事業における経営判断とは「仮置き」を決断すること
新規事業の成功に対してのタイムスパンの設定や既存事業との距離感にもよりますが、基本的にイノベーションには判断するための指標や軸がありません。誰も見たことのない未来を今よりもより良くするのがイノベーションですから、誰もそれを知らないので、何が...
新規事業に挑戦すべき経営的タイミング 〜既存事業の収益が安定しない時に、新規事業に挑戦すべきか
新規事業に挑戦すべきベストなタイミングはいつか。答えは「常に今がベスト」でもあり「ベストなタイミングはない」でもある。事業のライフタイムと外部環境変化を踏まえた、経営判断としての新規事業タイミング論を解説する。
新規事業に取り組むなら、社会課題は解決しようとしてはいけない
新規事業で社会課題を解決しようとするアイデアは、大抵NPO・CSR的なプランに終わる。社会課題は直接解決できないからだ。1898年のマンハッタン「馬糞問題」が示す本質から、ビジネスとして構築できる課題設定の方法を解説する。
新規事業のアイデアは、データに頼るな。感情に頼れ
10〜20年先を目標にする新規事業アイデアを、ロジカル思考・エビデンスで考えるのは本質的に矛盾している。過去のデータは未来の不確実性を解決しない。アイデア発想において感情・直感・情熱を優先すべき理由を解説する。
新規事業のアイデアが漠然としているなら、競合調査から始めよう
今どんなサービスが既にあるのか。そのサービスはどんな機能をどんな意図を持って提供しているのか 顧客に提供しようとしている価値（顧客の行動の変化）は何か 顧客はどんな課題を解決するためにそのサービスを使っていて、そこにどんな課題が残っているのか 今考えているアイデアは世の中に存在するか。存在しないのなら理由は何故か
なぜ新規事業は顧客課題にフォーカスすることから始める必要があるのか
デザイン思考・リーンスタートアップが「顧客課題にフォーカスせよ」と言う理由は何か。年齢層や漠然な不安でペルソナを定義しても動かない。本質的な顧客課題の見つけ方と、フォーカスの精度を上げる具体的なアプローチを解説する。
新規事業のアイデアに「情熱」を持っているか
アイデアを閃いた瞬間、その良し悪しをどう判断しているか。売上見込や競合評価に頼ることの落とし穴と、イノベーターが本当に頼るべき判断軸――「パッション（情熱）」の重要性を実践的に解説する。
新規事業のアイデアを思いついたなら、サウンディングしよう
アイデアは1人の頭の中で磨いても完成しない。閃きの後に最初にすべきことは「サウンディング（sound out）」だ。フィードバックを恐れず、クレイジーなアイデアを外に出してブラッシュアップする実践的な手順を解説する。
新規事業におけるマウンティングは、イノベーションの芽を摘む
SNSで積極的に情報発信すると、高い頻度で遭遇するのが「マウンティング」です。投稿が人の目に触れるようになればなるほど、マウンティングとの接触機会は増えていきます。
新規事業のアイデアは成功しなくても10年間取り組めるものを選ぶ
思いつきのアイデアで始めること自体は正しい。問題は、思いついたままの「テンション」で進めてしまうことだ。3歩進んで4歩下がる新規事業の現実に耐えられるアイデアの選び方と、10年続ける覚悟の重要性を解説する。
新規事業のアイデアに、競合がいるからといって諦めない
競合がいるだけでアイデアを諦めるのは早計だ。競争相手の存在はマーケットが成立している証拠でもある。「誰も参入しない=チャンスなし」の落とし穴と、競合市場でイノベーターが勝ち筋を見つける思考法を解説する。
新規事業のアイデアを考える時点では、儲かるかどうかを考えない
新規事業のアイデアを考える段階では、儲かるかどうかを考えなくていい。むしろ考えないほうがいい。最初にビジネスモデルを組み込もうとすることで創造性が狭まる理由と、アイデア発想と収益設計を分離すべき根拠を解説する。
新規事業のアイデアを見つけることは難しくない
アイデアは、素晴らしいものに仕上げるのではなく「出発点」として始めるべきであり、だからこそ、アイデアを見つけることを難しく考えてはいけません。アイデアを見つけることは簡単なんです。
新規事業のアイデアはあくまで「出発点」だから完璧でなくてよい
アイデアは素晴らしいものでなければならない。突拍子もないものでなければならない。人を唸らせるものでなければならない。事業性が見えるものでなければならない。そう考えていませんか？
新規事業のアイデアは「競合調査」でブラッシュアップする
アイデアがある程度ブラッシュアップできてきたら、やるべきことは「 競合調査」です。 どんなに画期的だと思ったアイデアも、大抵の場合、他の誰かも思いついています 。
新規事業のアイデアは「アウトプットとディスカッション」でブラッシュアップする
アイデアは閃くだけではもちろん形にはなりません。妄想と風呂敷で広げるだけでも形になりません。しっかりとブラッシュアップしていくことは必要不可欠です。
新規事業のアイデアは「根拠のない閃き」から始まる
「新規事業のアイデアを考えよう」と言われた時、何から始めるべきか。トレンドリサーチ・ブレストより先に必要なのは「根拠のない閃き」だ。アイデアが生まれる本当のプロセスと、デスク作業では越えられない限界を解説する。
新規事業のアイデアは「妄想と風呂敷を広げる」ことから始まる
これはいける！ [アイデアを閃いた](https://incubator.report/articles/ideas-start-with-inspiration/) あと、そのアイデアをどうやってビジネスにしていくかを考えるでしょう。...
新規事業は、顧客ターゲットを絞るほど、顧客価値は高まる
新規事業のアイデアを考えるときに、大企業の方がやってしまいがちなのが「20代〜40代男女」とか「高齢者」といった漠然とした顧客ターゲットを設定すること。
THE SEEDS 81
イノベーションの種を撒き散らかす手紙。
ピンキーが毎週お届けする、新規事業のヒントと思考実験。
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