Q&A
フェアウェイは、確信を待たずにどう見極めるのか？
有望な領域は分析で発見しようとすると見つからない。フェアウェイは仮説を当てて外れを消し、事後的に輪郭が浮かぶものだ。痛みの深さ・アンフェアな強み・市場の広がりという三つの交差点から、確信を待たずに判断する方法を示す。
新規事業開発
29件の記事
Q&A
新規事業で「やってはいけない」ことと「やるべき」ことは何か？
新規事業を殺す典型的な失敗パターンと、前に進めるための実践知。フレームを埋めることより先に、人間と現場への観察、自責、そして執念が事業の命運を決める。
COLUMN
創造性は、無駄な引き出しの数で決まる
効率という名のフィルタリングが、アイデアの根っこを干上がらせている。 引き出しの多い人間の頭の中では、異質な情報が勝手に化学反応を起こしている。 無駄を取り戻すことは、創造性への最短ルートだ——新規事業の現場から、創造性の源泉を解剖する。
COLUMN
KPIを追いかけ始めた瞬間、本来の目的は後退する
KPIは目的に近づいているかを測る道具のはずが、いつの間にかKPIの達成そのものが目的になる。 その逆転が起きた組織では、顧客の課題解決より数字の操作が先に来る。 グッドハートの法則が指し示す「測ることと達成することのすり替え」を、新規事業の現場から解剖する。
COLUMN
新規事業のブレインストーミングが機能しないのは設計が悪い
新規事業のブレストが「ただのおしゃべり会」で終わる原因は3つの構造的問題にある。 発散と収束を混在させない設計、問いの質を高める準備、オンラインブレストの落とし穴——これらを理解するだけで、アイデア会議の質は根本から変わる。 ピンキー流・機能するブレスト設計を公開する。
Q&A
面識のない顧客へのサウンディング、どうアポを取るべきか？
「世間話」ではなく、「未来をつくる相談」というスタンスで臨む 「情報提供」ではなく、「知見を借りたい」という敬意を示す 「あなたである理由」を言語化し、当事者意識を刺激する
Q&A
なぜ、ビジネスコンテストから事業が生まれないのか？
ボトムアップのアイデアは、必然的にレッドオーシャンに突撃する 職業メンターは、起案者を笑顔で「死の谷」へ送り込む 事務局の「ごっこ遊び」が、日本の新規事業を5年遅らせたと自覚せよ
Q&A
正しい外部メンターの選び方とは？
「人柄重視」で選ぶと期待と実態のギャップが生まれる 機能不全の8割は「知見」「動機」「役割」「関与度」のミスマッチが原因 成功の鍵は、情熱を共有できる「共創関係」の構築
Q&A
ビジョンと戦略、どう違う？どう描くべきか？
ビジョンは“未来を定義する力”であり、組織の意志と覚悟を言語化する 戦略は“仮説としての筋書き”であり、ビジョンを現実に引き寄せる手段 グランドデザインで両者を接続することで、チーム全体の共感と推進力が生まれる
Q&A
新規事業、まず何から始めればいいのか？
新規事業は「自由にアイデアを出す」ことから始まるわけではない。不確実性との戦いに備える「型」から始めることが重要だ。準備が甘いとどんなアイデアも立ち上がらない。最初にやるべき「仮の地図」の描き方を具体的に解説する。
Q&A
モヤモヤだけで、新規事業の公募に応募してもいいの？
モヤモヤは、未来のあなたから届いた“行動開始のサイン” 志望動機の完成度より、「心が動いている」ことが最大のエンジンになる 新規事業は、理屈より執念。火を絶やさず燃やし続けられるかが問われる
Q&A
なぜオープンイノベーションは失敗し続けるのか？
コーポレート・アクセラレーター・プログラムの大半は“見かけ倒し”で終わっている Giver不在の組織は、オープンではなくクローズドに陥る 成功する協業の鍵は、顧客関係に近い“Venture Client”構造
Q&A
メンターはフェーズごとに変えるべきか？
メンターは“フェーズの壁”ごとに選び直すのが鉄則 相性も大事だが、フェーズ経験者かどうかが決定的 「すべてを知る万能メンター」など、この世に存在しない
Q&A
最も成功率の高いフレームワークは？
フレームワークが成功を保証することはありえない 成功の鍵は「問い→確信→ストーリーテリング」の三段構え 火種はフレームの外にある。問いに燃える人が未来を創る
Q&A
上手なメンターの選び方は？
メンター不在は思い込みと独善を強化し、事業を歪める 経験なき“職業メンター”は、整理・共感・傾聴で迷路を生む 本物を見抜くチェックリストと配役の仕組みが、勝敗を分ける
Q&A
メンターは本当に必要？
メンターは“答え”を教える人ではなく、“問い”を深める人 自分一人では気づけない「視点の飛躍」こそが最大の価値 メンターがいることで、情熱の炎を絶やさず走り続けられる
Q&A
「やりたいこと」がなくても新規事業はできるのか？
スタートアップのように情熱が先行していなくても、新規事業は始められる 情熱は「持っているか」ではなく「動くことで芽生えるもの」 問いが生まれ、愛が芽生え、燃え上がったときに情熱になる
COLUMN
イノベーションのためのビジネスデザイン：視野を広げ、経験から学ぶ
イノベーションを成し遂げるには深いビジネスデザインの理解が必要 解決策の多様性と広い視野、異分野からの学びがビジネスデザイン力を高め、革新を生む 実体験と一次情報が重要で、常に新しい知識を追求し、実践を通じて学び続けることがキーとなる
COLUMN
新規事業推進に必要なのは「説得」ではなく、「納得」を得るための「対話」である
新規事業を成功させるためには、それぞれの部門やマネージャーとのコミュニケーションが不可欠だ。しかし、それは説得力のあるプレゼンテーションを行うことではない。そもそもコミュニケーションの本質は、相手の考えや立場を理解し、共有することだ。
COLUMN
経験を積み重ねて、覚醒せよ 〜既存事業マインドから新規事業マインドへの転換
既存事業は、創業者や諸先輩方が既に立てた問いに対して、既に証明がされた方程式の中で活動をします。それゆえ既存事業でのエースは、ベスト・プラクティスを知る「賢者」になります。壁にぶつかったときに、賢者たる上司や先輩に質問をすれば、経験則に基づ...
COLUMN
レッドオーシャンの中に飛び込み、ブルーオーシャンを創り出せ
競合がいない市場が本当にベストか？競争相手が誰もいない領域はマーケット未成立のサインでもある。レッドオーシャンに飛び込み、その内側でブルーオーシャンを創り出す逆張りの発想法と実践的戦略を解説する。
COLUMN
新規事業担当者は、二重人格であれ
新規事業担当者は「妄想家」と「現実主義者」の二重人格でなければならない。未来を描く時は狂気的に、事業を組み立てる時は冷静に。PIIFAの各フェーズで求められる２つの思考モードの使い分けを実践的に解説する。
COLUMN
コーポレートフィットを考えるのは、新規事業担当者の仕事ではない
「うちの会社でやる意味は？」というコーポレートフィットの問いは、新規事業担当者が考えるべき問いではない。事業規模・ポートフォリオ・既存事業との連続性を問うのは経営の役割だ。担当者が本当に集中すべきことを解説する。
COLUMN
新規事業アイデアの「閃き」はトレンドが誘発する
新規事業の最初の一歩は「閃き」から始まる。産業革命が示すように、革新は常に誰か1人のクレイジーな妄想から生まれた。10〜20年先の未来を作るために、トレンドをどう閃きの引き金にするか、その構造を解説する。
COLUMN
やる気のある無能が新規事業を壊す — ゼークトの組織論で見抜く危険人材の特徴と対処法
やる気のある無能とは、ゼークトの組織論で最も危険とされる人材タイプだ。熱意はあるが的外れな行動を繰り返し、新規事業チームを内側から壊す。大企業の新規事業現場でこのタイプを見抜き、早期に排除すべき理由・特徴チェックリスト・対処法を解説する。
COLUMN
新規事業に挑戦すべき経営的タイミング 〜既存事業の収益が安定しない時に、新規事業に挑戦すべきか
新規事業に挑戦すべきベストなタイミングはいつか。答えは「常に今がベスト」でもあり「ベストなタイミングはない」でもある。事業のライフタイムと外部環境変化を踏まえた、経営判断としての新規事業タイミング論を解説する。
COLUMN
新規事業のアイデアに「情熱」を持っているか
アイデアを閃いた瞬間、その良し悪しをどう判断しているか。売上見込や競合評価に頼ることの落とし穴と、イノベーターが本当に頼るべき判断軸――「パッション（情熱）」の重要性を実践的に解説する。
COLUMN
新規事業のアイデアは成功しなくても10年間取り組めるものを選ぶ
思いつきのアイデアで始めること自体は正しい。問題は、思いついたままの「テンション」で進めてしまうことだ。3歩進んで4歩下がる新規事業の現実に耐えられるアイデアの選び方と、10年続ける覚悟の重要性を解説する。
COLUMN
新規事業のアイデアは「競合調査」でブラッシュアップする
アイデアがある程度ブラッシュアップできてきたら、やるべきことは「 競合調査」です。 どんなに画期的だと思ったアイデアも、大抵の場合、他の誰かも思いついています 。
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