Q&A
「まず動く」と「周囲を巻き込む」のバランスは、どう考えるべきか？
「まず動く」と「周囲を巻き込む」は対立ではなく順序の問題だ。許可を取りに行けば総論賛成各論反対で止まる。動く範囲を元に戻せる小さな仮説検証に絞れば、承認はいらない。巻き込みは証拠を握ってから始めればいい。
組織変革
26件の記事
Q&A
「誰かがやればいい」で止まる組織に、最初の一歩を踏ませるには？
個人の意志だけでは、保守的な大企業は動かない。組織側に必要な一歩は、時間の公認 ・探索の評価・失敗の免責という三つの許可だ。個人が上司を動かすなら、コストゼロ ・期限付き・上司のKPIで語る提案の型がある。
Q&A
研究所のモチベーションは、どう上げるべきか？
研究所のモチベーション低下は個人の意欲の問題ではなく、構造の問題だ。成果が見えない、評価基準がズレている、失敗が咎められる。この三つを制度と仕組みで解体しない限り、どんな精神論も効かない。
Q&A
新規事業のファシリテーターは、どんな人材に任せるべきか？
部門横断チームのファシリテーターに必要なのは役職でもスキルでもなく、問いを立て、摩擦を設計し、場の力で「決めさせる」資質だ。声の大きい人が仕切るチームは、必ず既存事業の論理に引き戻される。
COLUMN
顧客にとって、組織図は関係ない
承認が何層にも重なる限り、仮説検証は走らせられない。部門の都合で顧客体験をぶつ切りにしても、その都合を顧客は知らない。新規事業は、タテとヨコを越えたチームからしか始まらない。
Q&A
深化と探索、どちらかだけではイノベーション人材になれないのか？
イノベーション人材に必要なのは“越境”による視点の融合である 深化と探索の“どちらか”ではなく“行き来する体験”こそが鍵を握る 分断の打破には「境界を跨ぐ言語能力」と「実践機会」が不可欠
Q&A
既存事業が強すぎる企業で、新領域の提案はどう通すべきか？
「なぜこの会社でやるのか？」には、未来の必然を構造で語れ 既存の強みと新事業を、共通の「課題解決視点」でつなげる 本気でやる覚悟と、検証プロセスの“筋の良さ”が突破口になる
Q&A
なぜ、ビジネスコンテストから事業が生まれないのか？
ボトムアップのアイデアは、必然的にレッドオーシャンに突撃する 職業メンターは、起案者を笑顔で「死の谷」へ送り込む 事務局の「ごっこ遊び」が、日本の新規事業を5年遅らせたと自覚せよ
Q&A
なぜ大企業ではイノベーションが難しいのか？
大企業は「成功体験の堆積」が変化を妨げる構造を生む 制度や評価が「失敗回避」志向で、探索行動を阻害する 本質的な変革には「経営の意志」と「仕組みの再設計」が不可欠
Q&A
反対派や無関心な人に、どう向き合うべきか？
“理解の姿勢”を見せることで、対話の土壌を整える “敵にしない”ことで、無関心層との距離を詰める “中立”を“味方”に変える一歩が、空気を変える
Q&A
ビジコンをやった意味は、本当にあったのか？
コンテストの“満足感”と“成果”はまったく別物 本来問うべきは、「何が生まれたか」ではなく「何が生まれるべきだったか」 成果定義のない取り組みは、努力の積み上げに見えて、実は空転している
Q&A
「前例がないからダメ」と言われたら？
組織とは“再現性”を担保するための構造であるため、既存事業では前例を重視することは理解できる イノベーションとは本質的には“再現性の外側”に挑む営みである 新規事業に挑むなればこそ「前例」を超える情熱が問われる
Q&A
事業を生み出せる組織は、何から変えているのか？
成熟企業に必要なのは「個人改革」ではなく「組織の土壌改良」 第一歩は「挑戦者を生み出す人材開発」と「支える側の設計」 仕組み・風土・経営の“思想”まで変えなければ、事業は生まれない
Q&A
なぜ企業では新規事業が生まれづらいのか？
新規事業が生まれないのは「能力」ではなく「構造」の問題 四半期主義・HOW型人材・成功体験の呪縛が三大障壁 評価制度・前例主義・意思決定距離も、挑戦の芽を摘んでいる
Q&A
「越境」の重要性をメンバーや経営層にどう理解してもらうか？
越境は“他の世界”から自分の構造を捉え直す唯一の手段である 自分の文脈が壊れる体験が、「問い」と「ビジョン」を生む 経営層には「事業創出に資するプロセス」として越境の成果を示せ
Q&A
イノベーティブなマインドセットを、どう文化醸成するか？
「文化」とは行動パターンが“習慣化”された状態を指す 属人的マインドではなく、チーム全体の“構造”として設計せよ セミナーでは変わらない。仕組みの中でこそ、人は変わる
Q&A
経営層が理解してくれなくても、うまく回すには？
経営層の無理解は「前提」──嘆くのではなく、超えるしかない 組織を動かすのは「対話」と「事実」であり、魔法の言葉ではない 自責で動き続ける者だけが、やがて組織の風向きを変えていく
Q&A
会社を口先でなく、本気にさせる方法は？
「大事だ」と言わせることと、「本気に動かす」ことは別物である 組織を本気にさせるのは、資料でも正論でもなく“火のついた行動” 小さな成功を見せ、共犯者を増やすことで、会社は本気になる
COLUMN
経営は「新規事業ウォッシュ」をやめ、本気で取り組まねばならない
50代、60代の逃げ切りの姿勢は、次世代に重い負担を残す 日本の未来のためには、新規事業創出とイノベーター人材の育成への真剣な取り組みが必要 経営層の本気の姿勢だけがイノベーションを生み、日本の未来を切り拓く
COLUMN
新規事業推進に必要なのは「説得」ではなく、「納得」を得るための「対話」である
新規事業を成功させるためには、それぞれの部門やマネージャーとのコミュニケーションが不可欠だ。しかし、それは説得力のあるプレゼンテーションを行うことではない。そもそもコミュニケーションの本質は、相手の考えや立場を理解し、共有することだ。
COLUMN
イノベーションのためには、「捨てる」ことも重要
イノベーションに長けた企業は常に進化し続けるが、進化とは積み重ねだけではない。古くなった製品・プロセス・市場を断固として捨てるメカニズムが必要だ。「今手がけていなかったら投資するか？」という問いで捨てる判断基準を解説する。
COLUMN
世界をより良くするためにこそ、ルールに従わない自由を強く意識すべきだ
歴史の浅いアメリカという国は、フロンティアを開拓したイノベーターの国です。誰しもアメリカン・ドリームを掴むために、自由にイノベーションに挑むことができます。アメリカの文化というものは、その根底に成り立っています。
COLUMN
出島戦略を採るべき理由：既存事業と新規事業は分かり合えないことを前提に、組織を構築する
既存事業と新規事業は分かり合えない——それを前提に組織を設計するのが「出島戦略」だ。成熟した既存事業のパラダイムは変革を阻む合理的な理由がある。両者が共存しながら成長するための組織構造の考え方を解説する。
COLUMN
既存事業と新規事業は、とるべきリーダーシップが全く違う
成熟期の長い、いわゆる大手企業の組織のトップが、既存事業のマネジメント・スタイルをそのままにイノベーションたる新規事業のリーダーシップは取れません。逆もまた然りです。その違いの理解無くしてリーダー足りえることはないのです。
COLUMN
新規事業に挑むなら、常識を捨て、自分の内なる可能性に耳を傾けよう
アインシュタインは「常識とは18歳までに身につけた偏見のコレクション」と言った。人は生まれながらに天才性を持つが、社会の常識がそれを押し込める。アフターコロナの時代に、内なる可能性を解放するための思考法を解説する。
COLUMN
新規事業を成功させるために必要な、組織における「対話」と「説得（論破）」の違い
新規事業を進めていると、よく「社長が承認してくれない」「経営層の理解が足りない」「制度や提案する場がない」「上司がイケてない」などと、社内に対する愚痴を耳にする機会が多いです。
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