Q&A
市場規模が「小さすぎる」と気づいた時、あなたは嘘をつかずにいられるか？
数字を「盛る」ことは、未来の自分に毒を盛る行為と同じである 小さな市場は「検証の砂場」。そこから広がる派生事業の連続性を説け 「現在」の規模ではなく、「起点」としての価値を見せろ
経営・マネジメント
69件の記事
COLUMN
「成功体験」という過去のシステムを解体せよ
過去の成功法則は、今の時代における成長の足枷だ 「変化しないこと」を前提とした効率化は弱みに反転している 計画通りに進めるだけの「ごっこ遊び」から降りる時だ
COLUMN
「より速い馬」を作るだけのゲームは終わりにしよう
モノの性能競争は、もはや誰も勝者がいない 顧客は自分の本当の欲望を言語化できない 言語化不能な「体験の裏側」を設計するのだ
COLUMN
ビジネスコンテストから、事業は生まれない
ビジコンは「審査員」を喜ばせる「ハレ（祝祭）」の場でしかない / 事業とは「顧客」と対峙し続ける泥臭い「ケ（日常）」の生存競争だ / ステージを降りた瞬間に放り出される「荒野」で、どれだけ泥を啜れるか
Q&A
深化と探索、どちらかだけではイノベーション人材になれないのか？
イノベーション人材に必要なのは“越境”による視点の融合である 深化と探索の“どちらか”ではなく“行き来する体験”こそが鍵を握る 分断の打破には「境界を跨ぐ言語能力」と「実践機会」が不可欠
Q&A
未来に問いを立てるには、どんなフレームワークを使えばいいのか？
未来の問いは、フレームワークからは生まれない 情報収集と対話によって、問いは“育てる”もの パラドックスと生成AIを使い、既存思考の外に飛び出せ
Q&A
既存事業が強すぎる企業で、新領域の提案はどう通すべきか？
「なぜこの会社でやるのか？」には、未来の必然を構造で語れ 既存の強みと新事業を、共通の「課題解決視点」でつなげる 本気でやる覚悟と、検証プロセスの“筋の良さ”が突破口になる
Q&A
若手・中堅・管理職に求められるものは違うのか？
若手は「常識を壊す行動者」、中堅は「翻訳する推進者」、管理職は「守り支える構造設計者」 成長段階ではなく“思想の違い”として、階層ごとの役割を再定義せよ 階層を超えた“越境と共鳴”こそが、イノベーション組織の生命線である
Q&A
なぜ社内ビジコンのアイデアは“目新しさ”に欠けてしまうのか？
同質的な人材が集まる環境で、「越境アイデア」は生まれない 「目新しさ」は、“インプットの質と量”が決める 未来からのバックキャストの発想で“常識”を破壊せよ
Q&A
企業文化（コーポレート・カルチャー）とは何か？
カルチャーとは「組織に浸透した行動パターン」である バリュー・クレド・カルチャーデックは文化を言語化・定義するための道具である 強いカルチャーは「成功体験の習慣化」から生まれる
COLUMN
打席に立つ回数は重要だが、上市しなければそもそも打席に立っていない
打席＝市場に出す経験そのもの。上市して初めて一軍戦が始まる 練習や準備の積み重ねは不可欠だが、それだけでは永遠に二軍止まり 打席に立つ回数を増やすには、まず上市の場数を踏む仕組みが必要
Q&A
なぜ、ビジネスコンテストから事業が生まれないのか？
ボトムアップのアイデアは、必然的にレッドオーシャンに突撃する 職業メンターは、起案者を笑顔で「死の谷」へ送り込む 事務局の「ごっこ遊び」が、日本の新規事業を5年遅らせたと自覚せよ
Q&A
なぜ大企業ではイノベーションが難しいのか？
大企業は「成功体験の堆積」が変化を妨げる構造を生む 制度や評価が「失敗回避」志向で、探索行動を阻害する 本質的な変革には「経営の意志」と「仕組みの再設計」が不可欠
Q&A
反対派や無関心な人に、どう向き合うべきか？
“理解の姿勢”を見せることで、対話の土壌を整える “敵にしない”ことで、無関心層との距離を詰める “中立”を“味方”に変える一歩が、空気を変える
Q&A
新規事業、まず何から始めればいいのか？
新規事業は「型」から始めよう 「準備」が甘いと、どんなアイデアも立ち上がらない 最初にやるべきは「仮の地図」を描いて行動の起点をつくること
Q&A
PoCやMVPの検証って、何をどう見極めるべきか？
モヤモヤは、未来のあなたから届いた“行動開始のサイン” 志望動機の完成度より、「心が動いている」ことが最大のエンジンになる 新規事業は、理屈より執念。火を絶やさず燃やし続けられるかが問われる
Q&A
Visionが複数ある場合、１つに絞るべきか？
複数のビジョンは“迷い”ではなく、“思考の豊かさ”である まずは全て書き出すことが、構造化の第一歩になる 最終的に焦点を絞るためにも、“混乱を可視化する勇気”が必要だ
Q&A
なぜオープンイノベーションは失敗し続けるのか？
コーポレート・アクセラレーター・プログラムの大半は“見かけ倒し”で終わっている Giver不在の組織は、オープンではなくクローズドに陥る 成功する協業の鍵は、顧客関係に近い“Venture Client”構造
Q&A
メンターはフェーズごとに変えるべきか？
メンターは“フェーズの壁”ごとに選び直すのが鉄則 相性も大事だが、フェーズ経験者かどうかが決定的 「すべてを知る万能メンター」など、この世に存在しない
Q&A
新規事業は失敗しても、キャリアに意味がある？
新規事業経験者は、組織の未来を通訳する存在になれる 経営人材に必要な“意思決定の筋力”が鍛えられる 失敗経験が語れる人こそ、転職市場で最も価値ある人材になる
Q&A
勝とうとするほど失敗する──組織で生き残る新規事業の鉄則は？
自信があるのに、理解されない──この孤独は誰にでもある 強く主張するほど、組織では味方を失いやすい構造がある 押し通すより、「負けない構造」をつくる方が前に進める
Q&A
なぜ「小さく始めて大きく育てる」のが鉄則なのか？
初期は信頼もリソースも乏しい。小さな勝ちが次の予算を呼び込む 価値は「尖らせる」からこそ届く。「そこそこ便利」は誰にも刺さらない 正解が見えない中で、最速で学ぶための仕組みとして“スモールスタート”は必須
Q&A
なぜ「N=1」にフォーカスしなければならないのか？
N=1の深掘りからしか、本当のインサイトは生まれない 事業はN=1を救うところからしか始まらない N=1の物語だけが、他者の心を動かす力を持っている
Q&A
事業を生み出せる組織は、何から変えているのか？
成熟企業に必要なのは「個人改革」ではなく「組織の土壌改良」 第一歩は「挑戦者を生み出す人材開発」と「支える側の設計」 仕組み・風土・経営の“思想”まで変えなければ、事業は生まれない
Q&A
なぜ企業では新規事業が生まれづらいのか？
新規事業が生まれないのは「能力」ではなく「構造」の問題 四半期主義・HOW型人材・成功体験の呪縛が三大障壁 評価制度・前例主義・意思決定距離も、挑戦の芽を摘んでいる
Q&A
イニシャルコストとランニングコストの関係性は？
事業継続のカギは「損益構造の読み解き」にある 売上の“増え方”と、コストの“増え方”の関係を設計せよ イニシャル vs ランニングのバランスで“耐久力”が決まる
Q&A
“共感できないビジョン”を掲げる上司と、どう付き合う？
ビジョンを掲げる上司は“使いよう”によっては強力な味方になる 共感できないなら、まずは“対話”で着地点を探る どうしても噛み合わないなら、腹を括って“使える上司”として割り切れ
Q&A
「越境」の重要性をメンバーや経営層にどう理解してもらうか？
越境は“他の世界”から自分の構造を捉え直す唯一の手段である 自分の文脈が壊れる体験が、「問い」と「ビジョン」を生む 経営層には「事業創出に資するプロセス」として越境の成果を示せ
Q&A
イノベーティブなマインドセットを、どう文化醸成するか？
「文化」とは行動パターンが“習慣化”された状態を指す 属人的マインドではなく、チーム全体の“構造”として設計せよ セミナーでは変わらない。仕組みの中でこそ、人は変わる
Q&A
経営層が理解してくれなくても、うまく回すには？
経営層の無理解は「前提」──嘆くのではなく、超えるしかない 組織を動かすのは「対話」と「事実」であり、魔法の言葉ではない 自責で動き続ける者だけが、やがて組織の風向きを変えていく
Q&A
N＝1の熱狂に、どこまで賭けるべきか？
N＝1の熱狂は「確信」ではなく「仮説の出発点」にすぎない 見極めるべきは“発言”ではなく“行動”に現れるアーリー性 再現性と構造的背景の検証が、確信の“本質”をつくる
Q&A
会社を口先でなく、本気にさせる方法は？
「大事だ」と言わせることと、「本気に動かす」ことは別物である 組織を本気にさせるのは、資料でも正論でもなく“火のついた行動” 小さな成功を見せ、共犯者を増やすことで、会社は本気になる
Q&A
最も成功率の高いフレームワークは？
フレームワークが成功を保証することはありえない 成功の鍵は「問い→確信→ストーリーテリング」の三段構え 火種はフレームの外にある。問いに燃える人が未来を創る
Q&A
マインドを一致させる早道は？
マインドの不一致は、目的と信頼の“不明瞭さ”から生まれる まず“なぜやるのか”を共有し、言語と情熱で深度を揃える 価値観はすり合わせるのではなく、“共鳴”させるもの
Q&A
前例のないアイデアはどう選ぶ？
新規事業は「選ぶ」のではなく、「絞り込まれていく」もの 判断基準は“正しさ”ではなく、“確信と覚悟”の強さである 最初の選定基準は、「この未来を、自分が見たいか？」でいい
Q&A
経営者をどう説得する？
経営者の“正論”が、現場の発見や熱量を押し潰してしまうことがある 必要なのは、視座を揃え、未来像と数字の両面から納得させる構造 対話と小さな成功の積み上げが、経営者を“共犯者”へと変える鍵
Q&A
メンターは本当に必要？
メンターは“答え”を教える人ではなく、“問い”を深める人 自分一人では気づけない「視点の飛躍」こそが最大の価値 メンターがいることで、情熱の炎を絶やさず走り続けられる
Q&A
スケールさせるには未来ビジョンが必要？
スケールする事業の前提は、「社会の変化とともに広がる構造」にある 未来のあるべき姿から逆算することで、ニーズの“芽”を捉えられる ビジョンは“下ごしらえ”ではなく、“未来を引き寄せるための構造”である
Q&A
潜在ニーズは本当に見つかるのか？
新規事業の始め方は何でもいい。ただし、顧客と向き合わなければ育たない 顧客起点ではなく「顧客行動起点」でなければ、インサイトにはたどり着けない 潜在ニーズは“発見”ではなく、“構築”によって明らかになる
Q&A
検証結果に決裁者が納得して判断するには？
論理だけでは動かない。必要なのは「確信」と「ストーリー」 PoCの目的は、証明ではなく“インサイトと確信”を獲得すること 決裁者が判断するのは、結果ではなく「この人に任せたい」と思えるかどうか
COLUMN
イノベーションにおけるコンセプトを紡ぐ言葉の重要性を認識しよう
イノベーションでは、自分のやりたいことを正確にははっきりしないまま進むことになる 言葉はコンセプトを形作り、真理を見出す助けとなる リーダーは言葉を通じてビジョンを共有し、チームを導く役割を果たすことが重要である
COLUMN
イノベーションとは知性主義に対する、反知性主義の逆襲である
イノベーションは、既存の常識や規範に挑戦し、未来の新たな標準を創造するプロセス イノベーションは知性よりも、人間の意志や感情を重視し、予測不能な未来に向けて大胆なステップを踏み出すことで産まれる 世界を変革する製品やサービスを生み出したスティーブ・ジョブズやイーロン・マスクのような革新者は、まさに反知性主義といえる
COLUMN
イノベーションは、Z世代と共に、未来を創る
Z世代は多様な価値観を持ち、自らのコミュニティを重視する Z世代は誰にも期待しないから、自ら行動し、自分たちの未来を切り開いていく 「おじさん社会」は若者の価値観を尊重し、彼らがイノベーションに挑む環境を整える役割を担う
COLUMN
計画に価値はないが、計画立案には価値がある
目標設定や多角的な視点の考慮など、計画立案は、イノベーションの成功への道を照らす重要なステップ デザイン思考の初期段階でビジネスを考えなくて良いということはあり得ない 事業計画を作るプロセスは、単なる数字の操作ではなく、事業のシミュレーションであり、ゴールへの道筋を描くための重要な手段だ
COLUMN
自主性と挑戦を促す「問いかけ」がイノベーティブな文化を創る
リクルートの「お前はどうしたいの？」は、単なる質問ではなく、組織文化を形成し維持する強力なツール 個人が自分のキャリアや人生について深く考え、明確な未来像を描くきっかけを提供する それに続く「じゃあやってみれば？」は、考えたことを実践に移し、失敗から学ぶ文化を促進する
COLUMN
経営は「新規事業ウォッシュ」をやめ、本気で取り組まねばならない
50代、60代の逃げ切りの姿勢は、次世代に重い負担を残す 日本の未来のためには、新規事業創出とイノベーター人材の育成への真剣な取り組みが必要 経営層の本気の姿勢だけがイノベーションを生み、日本の未来を切り拓く
COLUMN
新規事業推進に必要なのは「説得」ではなく、「納得」を得るための「対話」である
新規事業を成功させるためには、それぞれの部門やマネージャーとのコミュニケーションが不可欠だ。しかし、それは説得力のあるプレゼンテーションを行うことではない。そもそもコミュニケーションの本質は、相手の考えや立場を理解し、共有することだ。
COLUMN
イノベーションのためには、「捨てる」ことも重要
イノベーションに長けた企業は常に進化し続ける。しかし、進化とは現在の状態に何かを積み重ねるだけではない。
COLUMN
モノづくりに、サービスデザイン、ビジネスデザイン、システムデザインを加えた四輪がイノベーションを加速する
しかし一方で、その強さと裏腹に大きな弱さを抱えている。そしてその弱さが失われた３０年へと日本を導いてしまった。日本の弱さとはサービスデザイン力であり、ビジネスデザイン力であり、システムデザイン力だ。
COLUMN
世界をより良くするためにこそ、ルールに従わない自由を強く意識すべきだ
歴史の浅いアメリカという国は、フロンティアを開拓したイノベーターの国です。誰しもアメリカン・ドリームを掴むために、自由にイノベーションに挑むことができます。アメリカの文化というものは、その根底に成り立っています。
COLUMN
出島戦略を採るべき理由：既存事業と新規事業は分かり合えないことを前提に、組織を構築する
成熟した既存事業は、先人たちの試行錯誤の末に構築されたオペレーション、マニュアル、経験則などのパラダイムが出来てあがっています。
COLUMN
経験を積み重ねて、覚醒せよ 〜既存事業マインドから新規事業マインドへの転換
既存事業は、創業者や諸先輩方が既に立てた問いに対して、既に証明がされた方程式の中で活動をします。それゆえ既存事業でのエースは、ベスト・プラクティスを知る「賢者」になります。壁にぶつかったときに、賢者たる上司や先輩に質問をすれば、経験則に基づ...
COLUMN
イノベーションとは既存事業には判断できない「ばかげたアイデア」に取り組むことだ
変化の激しい現代において、現状維持は約束された沈没です。
COLUMN
目的は「イノベーションを成し、世界をより良くする」こと。それ以上でも以下でもない
スティーブ・ジョブズ、ジェフ・ベゾス、イーロン・マスク…。世界を大きく変えたイノベーターは皆エゴイストであるというのは、誰もが疑う余地はないはずです。
COLUMN
新規事業のアイデアを「もうある」で止めるのは、愚行の極み
新規事業のアイデアを語ると「それもうあるよ」というツッコミを受けることはよくあります。
COLUMN
コーポレートフィットを考えるのは、新規事業担当者の仕事ではない
企業内の新規事業に取り組んでいると、経営陣や上層部の方達に必ず問われる質問があります。それはいわゆるコーポレートフィットです。
COLUMN
デザイン思考は、イノベーションの万能薬ではない
デザイン思考が広まるにつれ、新規事業界隈には”デザイン思考原理主義者”が続々と生まれています。
COLUMN
最初のアイデアに固執することなかれ
新規事業に、イノベーションに、誰も見たことのない未来に挑もうと「閃いたアイデア」は、とても大事なもののように思えるでしょう。
COLUMN
新規事業アイデアの「閃き」はトレンドが誘発する
新規事業の最初の一歩は「閃き」から始まります。
COLUMN
イノベーションは「顧客」から始めてはいけない
デザイン思考のアプローチでは「徹底的に顧客と向き合い、徹底的に顧客と寄り添う」ことを重要視しています。
COLUMN
新規事業のアイデアは、座って考えるだけでは見つからない
アイデアを考えようとするとき、みなさんはどうやって考えていますか。
COLUMN
新規事業は必ずニッチから展開すべし
新規事業と新製品の一番大きな違いは、提供する価値の在り方にあります。
COLUMN
新規事業における経営判断とは「仮置き」を決断すること
新規事業の成功に対してのタイムスパンの設定や既存事業との距離感にもよりますが、基本的にイノベーションには判断するための指標や軸がありません。誰も見たことのない未来を今よりもより良くするのがイノベーションですから、誰もそれを知らないので、何が...
COLUMN
新規事業は「やる気のある無能」がぶち壊す
利口な怠け者は、イノベーターだ。その怠け癖から社会の非効率に気付き、怠けたいからその非効率を解消しようとする。また、確信を持って突き進む図太さがある。
COLUMN
新規事業に挑戦すべき経営的タイミング 〜既存事業の収益が安定しない時に、新規事業に挑戦すべきか
新規事業に挑戦すべき経営的なタイミングは、どのように、また何で判断すればいいでしょうか。
COLUMN
既存事業と新規事業は、とるべきリーダーシップが全く違う
成熟期の長い、いわゆる大手企業の組織のトップが、既存事業のマネジメント・スタイルをそのままにイノベーションたる新規事業のリーダーシップは取れません。逆もまた然りです。その違いの理解無くしてリーダー足りえることはないのです。
COLUMN
新規事業を成功させるために必要な、組織における「対話」と「説得（論破）」の違い
新規事業を進めていると、よく「社長が承認してくれない」「経営層の理解が足りない」「制度や提案する場がない」「上司がイケてない」などと、社内に対する愚痴を耳にする機会が多いです。
COLUMN
新規事業やイノベーションは、悩みながら走り、走りながら悩め
新規事業や起業、スタートアップなどのイノベーションは現在の「当たり前」を否定して、未来の「当たり前」を創ることです。
COLUMN
新規事業のアイデアに「情熱」を持っているか
アイデアを閃いた！
登録してイノベーションのヒントを受け取る
NEWSLETTER
THE SEEDS 81
イノベーションの種を撒き散らかす手紙。
ピンキーが毎週お届けする、新規事業のヒントと思考実験。
Powered by Substack