Q&A
研究所のモチベーションは、どう上げるべきか？
研究所のモチベーション低下は個人の意欲の問題ではなく、構造の問題だ。成果が見えない、評価基準がズレている、失敗が咎められる。この三つを制度と仕組みで解体しない限り、どんな精神論も効かない。
組織文化
13件の記事
COLUMN
顧客にとって、組織図は関係ない
承認が何層にも重なる限り、仮説検証は走らせられない。部門の都合で顧客体験をぶつ切りにしても、その都合を顧客は知らない。新規事業は、タテとヨコを越えたチームからしか始まらない。
COLUMN
「成功体験」という過去のシステムを解体せよ
過去の成功法則は、今の時代における成長の足枷だ 「変化しないこと」を前提とした効率化は弱みに反転している 計画通りに進めるだけの「ごっこ遊び」から降りる時だ
Q&A
フラットな探索組織の最適人数とは？
フラット組織における探索チームの最適人数は「7±2人」が基本ライン 情報共有のボトルネックを避けるには「スプリント単位での共通目的」と「明示的リーダー」が鍵 拡張時は“フラット内リーダー”を増やすことで、組織の俊敏性を保ちながらスケール可能
Q&A
若手・中堅・管理職に求められるものは違うのか？
若手は「常識を壊す行動者」、中堅は「翻訳する推進者」、管理職は「守り支える構造設計者」 成長段階ではなく“思想の違い”として、階層ごとの役割を再定義せよ 階層を超えた“越境と共鳴”こそが、イノベーション組織の生命線である
Q&A
企業文化（コーポレート・カルチャー）とは何か？
カルチャーとは「組織に浸透した行動パターン」である バリュー・クレド・カルチャーデックは文化を言語化・定義するための道具である 強いカルチャーは「成功体験の習慣化」から生まれる
Q&A
なぜオープンイノベーションは失敗し続けるのか？
コーポレート・アクセラレーター・プログラムの大半は“見かけ倒し”で終わっている Giver不在の組織は、オープンではなくクローズドに陥る 成功する協業の鍵は、顧客関係に近い“Venture Client”構造
Q&A
なぜ企業では新規事業が生まれづらいのか？
新規事業が生まれないのは「能力」ではなく「構造」の問題 四半期主義・HOW型人材・成功体験の呪縛が三大障壁 評価制度・前例主義・意思決定距離も、挑戦の芽を摘んでいる
Q&A
イノベーティブなマインドセットを、どう文化醸成するか？
「文化」とは行動パターンが“習慣化”された状態を指す 属人的マインドではなく、チーム全体の“構造”として設計せよ セミナーでは変わらない。仕組みの中でこそ、人は変わる
COLUMN
イノベーションは、Z世代と共に、未来を創る
Z世代は多様な価値観を持ち、自らのコミュニティを重視する Z世代は誰にも期待しないから、自ら行動し、自分たちの未来を切り開いていく 「おじさん社会」は若者の価値観を尊重し、彼らがイノベーションに挑む環境を整える役割を担う
COLUMN
自主性と挑戦を促す「問いかけ」がイノベーティブな文化を創る
リクルートの「お前はどうしたいの？」は、単なる質問ではなく、組織文化を形成し維持する強力なツール 個人が自分のキャリアや人生について深く考え、明確な未来像を描くきっかけを提供する それに続く「じゃあやってみれば？」は、考えたことを実践に移し、失敗から学ぶ文化を促進する
COLUMN
出島戦略を採るべき理由：既存事業と新規事業は分かり合えないことを前提に、組織を構築する
既存事業と新規事業は分かり合えない——それを前提に組織を設計するのが「出島戦略」だ。成熟した既存事業のパラダイムは変革を阻む合理的な理由がある。両者が共存しながら成長するための組織構造の考え方を解説する。
COLUMN
自分が絶対的に正しいと信じるものに、イノベーションは起こせない
自分が絶対正しいと信じる者にイノベーションは起こせない。価値観の強制はチームを壊し、新規事業の芽を摘む。マネジメント層が陥りがちな価値観の押し付けの弊害と、多様な視点を活かすリーダーシップのあり方を解説する。
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