COLUMN
顧客にとって、組織図は関係ない
承認が何層にも重なる限り、仮説検証は走らせられない。部門の都合で顧客体験をぶつ切りにしても、その都合を顧客は知らない。新規事業は、タテとヨコを越えたチームからしか始まらない。
両利きの経営
12件の記事
Q&A
深化と探索、どちらかだけではイノベーション人材になれないのか？
イノベーション人材に必要なのは“越境”による視点の融合である 深化と探索の“どちらか”ではなく“行き来する体験”こそが鍵を握る 分断の打破には「境界を跨ぐ言語能力」と「実践機会」が不可欠
Q&A
既存事業が強すぎる企業で、新領域の提案はどう通すべきか？
「なぜこの会社でやるのか？」には、未来の必然を構造で語れ 既存の強みと新事業を、共通の「課題解決視点」でつなげる 本気でやる覚悟と、検証プロセスの“筋の良さ”が突破口になる
Q&A
フラットな探索組織の最適人数とは？
フラット組織における探索チームの最適人数は「7±2人」が基本ライン 情報共有のボトルネックを避けるには「スプリント単位での共通目的」と「明示的リーダー」が鍵 拡張時は“フラット内リーダー”を増やすことで、組織の俊敏性を保ちながらスケール可能
Q&A
なぜ大企業ではイノベーションが難しいのか？
大企業は「成功体験の堆積」が変化を妨げる構造を生む 制度や評価が「失敗回避」志向で、探索行動を阻害する 本質的な変革には「経営の意志」と「仕組みの再設計」が不可欠
COLUMN
経営は「新規事業ウォッシュ」をやめ、本気で取り組まねばならない
50代、60代の逃げ切りの姿勢は、次世代に重い負担を残す 日本の未来のためには、新規事業創出とイノベーター人材の育成への真剣な取り組みが必要 経営層の本気の姿勢だけがイノベーションを生み、日本の未来を切り拓く
COLUMN
出島戦略を採るべき理由：既存事業と新規事業は分かり合えないことを前提に、組織を構築する
既存事業と新規事業は分かり合えない——それを前提に組織を設計するのが「出島戦略」だ。成熟した既存事業のパラダイムは変革を阻む合理的な理由がある。両者が共存しながら成長するための組織構造の考え方を解説する。
COLUMN
イノベーションとは既存事業には判断できない「ばかげたアイデア」に取り組むことだ
変化の激しい現代において、現状維持は約束された沈没だ。既存事業の合理化と並行して新規探索を欠かさない理由、そして自らがディスラプターになるための覚悟と行動原則を、大企業新規事業の現場視点から解説する。
COLUMN
コーポレートフィットを考えるのは、新規事業担当者の仕事ではない
「うちの会社でやる意味は？」というコーポレートフィットの問いは、新規事業担当者が考えるべき問いではない。事業規模・ポートフォリオ・既存事業との連続性を問うのは経営の役割だ。担当者が本当に集中すべきことを解説する。
COLUMN
新規事業における経営判断とは「仮置き」を決断すること
新規事業の成功に対してのタイムスパンの設定や既存事業との距離感にもよりますが、基本的にイノベーションには判断するための指標や軸がありません。誰も見たことのない未来を今よりもより良くするのがイノベーションですから、誰もそれを知らないので、何が...
COLUMN
新規事業に挑戦すべき経営的タイミング 〜既存事業の収益が安定しない時に、新規事業に挑戦すべきか
新規事業に挑戦すべきベストなタイミングはいつか。答えは「常に今がベスト」でもあり「ベストなタイミングはない」でもある。事業のライフタイムと外部環境変化を踏まえた、経営判断としての新規事業タイミング論を解説する。
COLUMN
既存事業と新規事業は、とるべきリーダーシップが全く違う
成熟期の長い、いわゆる大手企業の組織のトップが、既存事業のマネジメント・スタイルをそのままにイノベーションたる新規事業のリーダーシップは取れません。逆もまた然りです。その違いの理解無くしてリーダー足りえることはないのです。
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