Q&A
新規事業の投資判断を経営層に通すには、何を示せばいいのか？
経営層と合意を取るのは事業計画ではない。どこへ向かい、どこで勝ち、どの順で登る かを描いたグランドデザインと、次の一歩でいくら使い何を検証するかまで落とした仮 説検証計画。この二つを揃えて持っていく。投資はステージゲートで小分けに承認を取 り、撤退条件は自分から先に示す。
CxO・経営層
28件の記事
COLUMN
「成功体験」という過去のシステムを解体せよ
過去の成功法則は、今の時代における成長の足枷だ 「変化しないこと」を前提とした効率化は弱みに反転している 計画通りに進めるだけの「ごっこ遊び」から降りる時だ
Q&A
なぜ社内ビジコンのアイデアは“目新しさ”に欠けてしまうのか？
同質的な人材が集まる環境で、「越境アイデア」は生まれない 「目新しさ」は、“インプットの質と量”が決める 未来からのバックキャストの発想で“常識”を破壊せよ
Q&A
企業文化（コーポレート・カルチャー）とは何か？
カルチャーとは「組織に浸透した行動パターン」である バリュー・クレド・カルチャーデックは文化を言語化・定義するための道具である 強いカルチャーは「成功体験の習慣化」から生まれる
Q&A
なぜ、ビジネスコンテストから事業が生まれないのか？
ボトムアップのアイデアは、必然的にレッドオーシャンに突撃する 職業メンターは、起案者を笑顔で「死の谷」へ送り込む 事務局の「ごっこ遊び」が、日本の新規事業を5年遅らせたと自覚せよ
Q&A
なぜ大企業ではイノベーションが難しいのか？
大企業は「成功体験の堆積」が変化を妨げる構造を生む 制度や評価が「失敗回避」志向で、探索行動を阻害する 本質的な変革には「経営の意志」と「仕組みの再設計」が不可欠
Q&A
反対派や無関心な人に、どう向き合うべきか？
“理解の姿勢”を見せることで、対話の土壌を整える “敵にしない”ことで、無関心層との距離を詰める “中立”を“味方”に変える一歩が、空気を変える
Q&A
新規事業、まず何から始めればいいのか？
新規事業は「自由にアイデアを出す」ことから始まるわけではない。不確実性との戦いに備える「型」から始めることが重要だ。準備が甘いとどんなアイデアも立ち上がらない。最初にやるべき「仮の地図」の描き方を具体的に解説する。
Q&A
チームの期待役割の認識ズレはどうするか？
自己認識と他者評価のズレは、チームビルディングにおいて貴重なフィードバック機会である 他者の評価は“客観性”の補完。だが“適性の最終決定”ではない 最適なのは、自己認識と他者視点の“重なり”を深掘りし続ける姿勢である
Q&A
なぜオープンイノベーションは失敗し続けるのか？
コーポレート・アクセラレーター・プログラムの大半は“見かけ倒し”で終わっている Giver不在の組織は、オープンではなくクローズドに陥る 成功する協業の鍵は、顧客関係に近い“Venture Client”構造
Q&A
メンターはフェーズごとに変えるべきか？
メンターは“フェーズの壁”ごとに選び直すのが鉄則 相性も大事だが、フェーズ経験者かどうかが決定的 「すべてを知る万能メンター」など、この世に存在しない
Q&A
なぜ「小さく始めて大きく育てる」のが鉄則なのか？
初期は信頼もリソースも乏しい。小さな勝ちが次の予算を呼び込む 価値は「尖らせる」からこそ届く。「そこそこ便利」は誰にも刺さらない 正解が見えない中で、最速で学ぶための仕組みとして“スモールスタート”は必須
Q&A
なぜ「N=1」にフォーカスしなければならないのか？
N=1の深掘りからしか、本当のインサイトは生まれない 事業はN=1を救うところからしか始まらない N=1の物語だけが、他者の心を動かす力を持っている
Q&A
事業を生み出せる組織は、何から変えているのか？
成熟企業に必要なのは「個人改革」ではなく「組織の土壌改良」 第一歩は「挑戦者を生み出す人材開発」と「支える側の設計」 仕組み・風土・経営の“思想”まで変えなければ、事業は生まれない
Q&A
なぜ企業では新規事業が生まれづらいのか？
新規事業が生まれないのは「能力」ではなく「構造」の問題 四半期主義・HOW型人材・成功体験の呪縛が三大障壁 評価制度・前例主義・意思決定距離も、挑戦の芽を摘んでいる
Q&A
経営層が理解してくれなくても、うまく回すには？
経営層の無理解は「前提」──嘆くのではなく、超えるしかない 組織を動かすのは「対話」と「事実」であり、魔法の言葉ではない 自責で動き続ける者だけが、やがて組織の風向きを変えていく
Q&A
N＝1の熱狂に、どこまで賭けるべきか？
N＝1の熱狂は「確信」ではなく「仮説の出発点」にすぎない 見極めるべきは“発言”ではなく“行動”に現れるアーリー性 再現性と構造的背景の検証が、確信の“本質”をつくる
Q&A
最も成功率の高いフレームワークは？
フレームワークが成功を保証することはありえない 成功の鍵は「問い→確信→ストーリーテリング」の三段構え 火種はフレームの外にある。問いに燃える人が未来を創る
Q&A
マインドを一致させる早道は？
マインドの不一致は、目的と信頼の“不明瞭さ”から生まれる まず“なぜやるのか”を共有し、言語と情熱で深度を揃える 価値観はすり合わせるのではなく、“共鳴”させるもの
COLUMN
経営は「新規事業ウォッシュ」をやめ、本気で取り組まねばならない
50代、60代の逃げ切りの姿勢は、次世代に重い負担を残す 日本の未来のためには、新規事業創出とイノベーター人材の育成への真剣な取り組みが必要 経営層の本気の姿勢だけがイノベーションを生み、日本の未来を切り拓く
COLUMN
新規事業推進に必要なのは「説得」ではなく、「納得」を得るための「対話」である
新規事業を成功させるためには、それぞれの部門やマネージャーとのコミュニケーションが不可欠だ。しかし、それは説得力のあるプレゼンテーションを行うことではない。そもそもコミュニケーションの本質は、相手の考えや立場を理解し、共有することだ。
COLUMN
世界をより良くするためにこそ、ルールに従わない自由を強く意識すべきだ
歴史の浅いアメリカという国は、フロンティアを開拓したイノベーターの国です。誰しもアメリカン・ドリームを掴むために、自由にイノベーションに挑むことができます。アメリカの文化というものは、その根底に成り立っています。
COLUMN
イノベーションとは既存事業には判断できない「ばかげたアイデア」に取り組むことだ
変化の激しい現代において、現状維持は約束された沈没だ。既存事業の合理化と並行して新規探索を欠かさない理由、そして自らがディスラプターになるための覚悟と行動原則を、大企業新規事業の現場視点から解説する。
COLUMN
コーポレートフィットを考えるのは、新規事業担当者の仕事ではない
「うちの会社でやる意味は？」というコーポレートフィットの問いは、新規事業担当者が考えるべき問いではない。事業規模・ポートフォリオ・既存事業との連続性を問うのは経営の役割だ。担当者が本当に集中すべきことを解説する。
COLUMN
新規事業における経営判断とは「仮置き」を決断すること
新規事業の成功に対してのタイムスパンの設定や既存事業との距離感にもよりますが、基本的にイノベーションには判断するための指標や軸がありません。誰も見たことのない未来を今よりもより良くするのがイノベーションですから、誰もそれを知らないので、何が...
COLUMN
新規事業に挑戦すべき経営的タイミング 〜既存事業の収益が安定しない時に、新規事業に挑戦すべきか
新規事業に挑戦すべきベストなタイミングはいつか。答えは「常に今がベスト」でもあり「ベストなタイミングはない」でもある。事業のライフタイムと外部環境変化を踏まえた、経営判断としての新規事業タイミング論を解説する。
COLUMN
既存事業と新規事業は、とるべきリーダーシップが全く違う
成熟期の長い、いわゆる大手企業の組織のトップが、既存事業のマネジメント・スタイルをそのままにイノベーションたる新規事業のリーダーシップは取れません。逆もまた然りです。その違いの理解無くしてリーダー足りえることはないのです。
COLUMN
新規事業を成功させるために必要な、組織における「対話」と「説得（論破）」の違い
新規事業を進めていると、よく「社長が承認してくれない」「経営層の理解が足りない」「制度や提案する場がない」「上司がイケてない」などと、社内に対する愚痴を耳にする機会が多いです。
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