既存事業が強すぎる企業で、新領域の提案はどう通すべきか？

Q. うちの会社は既存事業がすごく強くて、売上も利益も出ています。その分、新規事業の提案が「今やる意味ある？」と流されてしまうことが多いです。特に、既存の事業分野から少し離れたテーマだと、「なぜこの会社でやる必要があるのか？」とよく聞かれます。この壁を越えるためのコツがあれば教えてください。できれば成功事例も知りたいです。

• 「なぜこの会社でやるのか？」** には、未来の必然を構造で語れ
• 既存の強みと新事業を、共通の「課題解決視点」でつなげる
• 本気でやる覚悟と、検証プロセスの“筋の良さ”が突破口になる

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「事業ドミナント」と「経営ドミナント」の違いを見極めよ

ボク自身も既存事業が強い企業で新規提案をして、何度も玉砕してきた。

「それ、今じゃなくてもいいよね」 「うちでやる必然性が見えない」
そう言われて、資料をゴミ箱に放り込んだ夜は数知れない。

熱意だけでは、既存事業の重力には勝てないのだ。 必要なのは、構造と筋と、そして”地続き感”である。

強い既存事業を持つ企業において、新規事業提案が通らない理由の多くは、「事業ドミナント思考」によるものだ。

つまり、既存の事業モデルや顧客層を軸に思考し、「今の勝ち筋からズレていないか？」 という目線で判断される。

だが、新規事業において重要なのは「経営ドミナント思考」だ。

経営ドミナントとは、顧客との接点、技術資産、ブランド信頼、規制対応力など、企業としての根源的な強みを指す。

新領域の事業でも、この「経営ドミナント」と地続きであることを構造的に語れるかどうかがカギになる。

たとえば、日立製作所が「Lumada（ルマーダ）」というデータ活用サービスに踏み出したのは、既存の重厚長大型事業とは異なる方向だった。

しかし、社会インフラを扱う企業として「運用データを蓄積し、社会課題の可視化に活かす」という構造では連続している。

これが未来の必然だと語れるか。 それが新事業提案の第一関門だ。

共通の「社会課題」を軸に、既存と新規を“地続き”にせよ

事業の分野が異なっても、共通の「社会課題」や「カスタマーの非充足ニーズ」に根ざしていれば、事業の正当性は生まれる。

**つまり、「我々はこれまで○○業界で××の課題を解決してきた。**今回は別業界だが、同じ構造の課題がここにもある」というアプローチが有効だ。

たとえば、ある製薬企業は「人々の健康を守る」というミッションを軸に、病院向けのSaaSや高齢者の見守りサービスなど、非製薬分野にも進出している。

いずれも「健康に対する不安を軽減する」点で、既存と新規が地続きである。

このように、事業分野が異なっても「共通する問題構造」や「同じユースケース」にフォーカスすることで、提案の説得力を高めることができる。

新規性よりも“連続性”を、そして、”歴史的価値の継承”を語ること。 これが突破口になり得る。

「市場の変化」と「時間軸」を織り交ぜた提案構造を描け

新規事業が今すぐ必要でないと見なされるのは、「いま急がなくても良さそう」と思われてしまうからだ。

**そこで重要になるのが、「なぜ今このタイミングで着手すべきか？」**という時間軸のストーリーである。

たとえば、 「業界再編の兆しが3年以内に顕在化する」
「5年以内に規制緩和が起こる見込み」
「2030年に向けて人材構造が大きく変化する」
といったマクロの文脈を盛り込むことで、「今、先に打っておく理由」が生まれる。

また、既存事業が強ければ強いほど、「そのままでは10年後に縮小する可能性」を描き出すことも重要だ。

守りの論理ではなく、「成長し続けるためには、どこで賭けに出るか？」 という未来志向の論理で語るべきだ。

「試して学ぶ」プロセスを、エヴィデンス重視で設計せよ

**新規事業提案の難所は、「本当に上手くいくのか？」**という不安である。

この不安を払拭するには、「試しながら学ぶプロセス（＝MVP→検証→ピボット）」の設計が鍵になる。

ここで大切なのは、“思いつき”ではなく“構造とエヴィデンス”で語ること。

たとえば「この仮説をこの指標で検証し、初期のニーズとスケール可能性を段階的に確認していく」といった筋の良い設計があれば、信頼を得やすくなる。

過去の成功事例でも、「とにかくやらせてください！」 という熱意だけではなく、検証プロセスのスマートさが後押しになったケースが多い。

感情と構造の両輪を揃えること。 それが社内突破の最短ルートだ。

参考になる実践事例：エーザイ、日立、ブリヂストン

**●エーザイ：製薬から「生活者の健康QOL支援」へと軸を拡張し、食品・デジタルヘルスなど異領域へ展開。**既存の「健康を守る知見」を活かした見事な事業連携。

**●日立：Lumadaは鉄道・エネルギーなど既存事業の「運用データ」をベースにしつつ、AIやIoTで異業種化。**技術資産の地続き感が社内合意を引き出した好例。

●ブリヂストン：タイヤメーカーから「モビリティソリューション」へと領域拡張。 センサー搭載やデータ解析によって、事業の視座を変えた先進事例。

これらに共通するのは、「自社の強みを再定義し、それを異領域でも発揮する構造」を描けている点にある。

単なる脱却ではなく、“進化としての新規事業”という位置づけが、社内の理解と協力を引き寄せたのだ。

コーポレート・フィットを語り尽くせ

新規事業とは、勇気の提案である。

だがその勇気は、情熱だけでは届かない。 構造とエヴィデンス、時間軸と使命感、そして共感可能な未来像。

それらを揃えたとき、どんなに遠く見える領域でも、企業の内側から力強く進み出せる。

「なぜこの会社でやるのか？」

その問いへの答えこそが、新規事業そのものであり、決して後回しにしてはならない。