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2025年
記事数: 93
素材や技術など「何を使いたいか」から始めるのは間違いか？
どこから始めても良い。ただし“始点”に囚われすぎると全体を見失う 真に問うべきは「誰を、どんな未来に連れていくか」というビジョンの定義 素材はあくまで“手段”であり、ビジョン実現の文脈でその妥当性を判断する
深化と探索、どちらかだけではイノベーション人材になれないのか？
イノベーション人材に必要なのは“越境”による視点の融合である 深化と探索の“どちらか”ではなく“行き来する体験”こそが鍵を握る 分断の打破には「境界を跨ぐ言語能力」と「実践機会」が不可欠
エクストリームユーザーはどう見つけるべきか？
エクストリームユーザーは「社会の最前線」に生きる者たち 既存カテゴリを壊す価値観の“異端性”がヒントになる 「異常」を無視せず、「兆し」として捉える構えが必要
未来に問いを立てるには、どんなフレームワークを使えばいいのか？
未来の問いは、フレームワークからは生まれない 情報収集と対話によって、問いは“育てる”もの パラドックスと生成AIを使い、既存思考の外に飛び出せ
既存事業が強すぎる企業で、新領域の提案はどう通すべきか？
「なぜこの会社でやるのか？」には、未来の必然を構造で語れ 既存の強みと新事業を、共通の「課題解決視点」でつなげる 本気でやる覚悟と、検証プロセスの“筋の良さ”が突破口になる
フラットな探索組織の最適人数とは？
フラット組織における探索チームの最適人数は「7±2人」が基本ライン 情報共有のボトルネックを避けるには「スプリント単位での共通目的」と「明示的リーダー」が鍵 拡張時は“フラット内リーダー”を増やすことで、組織の俊敏性を保ちながらスケール可能
若手・中堅・管理職に求められるものは違うのか？
若手は「常識を壊す行動者」、中堅は「翻訳する推進者」、管理職は「守り支える構造設計者」 成長段階ではなく“思想の違い”として、階層ごとの役割を再定義せよ 階層を超えた“越境と共鳴”こそが、イノベーション組織の生命線である
子育てと新規事業の両立に不安な私は、何を信じればいい？
不安とは「動いていないサイン」であり、まず行動を 経験・視点の違いがチームの噛み合わせを生み出す イノベーションに欲望は不可欠。全部手に入れろ
仮説検証の優先度はどう決めるべきか？
仮説検証は「分解」と「順番」で迷いを断ち切る マーケティングファネルとプロダクト階層の二軸で整理する 自社にとっての「1ピン目」を見極めることが最大の勝ち筋となる
ひらめきで始めることが、良いことだとは思えないのですが？
「衝動」から始まる事業こそ、本物のイノベーションを生む 直感は否定せず、社会との接点で磨き上げることが重要 妄想を戦略に、ひらめきを構造化せよ
自分で欲しいと思えないサービスは、イノベーションではない
イノベーションの原点は、他でもない“自分の確信”にある 顧客に憑依し、心が震えるほど「必要だ」と言えるかが鍵 最初の顧客であり、最初の熱狂者は、自分自身でなければならない
他社の事業をパクるのは是か非か？
「パクる」こと自体が悪ではなく、進化させる姿勢こそが肝心 競合は仮説検証を先にやってくれた存在と捉えるべき 成功・失敗のエヴィデンスを活かして、独自の勝ち筋を探ることが重要
インタビューをしても、アイデアに確証が持てないのはなぜか？
アイデアに「確証」は存在しない。あるべきは「確信」だ N=1が「絶対に欲しい」と言う瞬間こそ突破口になる 到達できなければ、ターゲットかアイデアをピボットすべき
企業文化（コーポレート・カルチャー）とは何か？
カルチャーとは「組織に浸透した行動パターン」である バリュー・クレド・カルチャーデックは文化を言語化・定義するための道具である 強いカルチャーは「成功体験の習慣化」から生まれる
ソリューションとプロダクトの違いとは？
ソリューションは「課題解決の設計図」、プロダクトは「それを形にした道具」 ソリューション起点で発想すると、ピボットや展開の柔軟性が高まる プロダクトだけでは“なぜ作るのか”の本質を見失いやすい
仮説検証にお金はかかるのか？
「お金がないと検証できない」は幻想。工夫次第で仮説検証はゼロ円でできる 投資家マネーは”アクセラレーション”のためのもの スモールスタートの技術を磨くことが、仮説精度を飛躍させる
正しい外部メンターの選び方とは？
「人柄重視」で選ぶと期待と実態のギャップが生まれる 機能不全の8割は「知見」「動機」「役割」「関与度」のミスマッチが原因 成功の鍵は、情熱を共有できる「共創関係」の構築
なぜ大企業ではイノベーションが難しいのか？
大企業は「成功体験の堆積」が変化を妨げる構造を生む 制度や評価が「失敗回避」志向で、探索行動を阻害する 本質的な変革には「経営の意志」と「仕組みの再設計」が不可欠
反対派や無関心な人に、どう向き合うべきか？
“理解の姿勢”を見せることで、対話の土壌を整える “敵にしない”ことで、無関心層との距離を詰める “中立”を“味方”に変える一歩が、空気を変える
ビジョンと戦略、どう違う？どう描くべきか？
ビジョンは“未来を定義する力”であり、組織の意志と覚悟を言語化する 戦略は“仮説としての筋書き”であり、ビジョンを現実に引き寄せる手段 グランドデザインで両者を接続することで、チーム全体の共感と推進力が生まれる
MVPは“最小限のプロダクト”ってことですよね？
MVPは「最小限の製品」ではなく「最短の学習装置」 「プロダクト」ではなく「プロセス」を試す 目的は“作る”ことではなく“学ぶ”ことにある
新規事業、まず何から始めればいいのか？
新規事業は「型」から始めよう 「準備」が甘いと、どんなアイデアも立ち上がらない 最初にやるべきは「仮の地図」を描いて行動の起点をつくること
“人間性”はイノベーションに必要か？
イノベーションは“心の火”から始まる。理論と同じくらい、情熱と共感が駆動力。 チームビルドは適性よりも「伸び代」に賭ける。「人間性」は育つし、育てられる。 「感情論」は軽視されがちだが、実は“意志”こそが不確実性に立ち向かう力になる。
チームの期待役割の認識ズレはどうするか？
自己認識と他者評価のズレは、チームビルディングにおいて貴重なフィードバック機会である 他者の評価は“客観性”の補完。だが“適性の最終決定”ではない 最適なのは、自己認識と他者視点の“重なり”を深掘りし続ける姿勢である
市場規模の推定に「平均値」と「中央値」のどちらを使うべきか？
「平均値」は極端値の影響を受けやすく、過大推定のリスクがある 「中央値」は代表値として安定しやすく、現実的な市場像を描きやすい ケースバイケースだが、まずは「中央値」＋セグメント別の分布確認が定石
議論が深まらないのはなぜか？
ディスカッションが停滞する原因は「心理的安全性の欠如」と「発言の前提が揃っていないこと」 最初のアイデア提示は、構造的に「収束」を促してしまうリスクがある 自発的な発言を引き出す“問いのデザイン”と“場の設計”が鍵となる
生成AIを活用して、どうアイデアを生み出すべきか？
生成AIは“思考を深める相棒”として使い、自分の問いを磨く補助線にすべき ニーズではなく「未来からの逆算」で発想し、構想力を高めていこう 判断軸は「閃きと衝動」。そしてN=1の現実とつながれば、そのアイデアは走り出す
当事者意識はどこまで持つべきか？
当事者意識は「自分で決める習慣」から始まる 「影響できる範囲」と「共感できる範囲」を切り分けよ 熱量の“濃度”を最適化する力こそが、イノベーターの基礎体力
ペルソナを固めず、広域に仮説検証するのはNGか？
ペルソナを「先に固める」ことが原則とは限らない 「誰に響くかまだ不明」な状態だからこそ、探索的な仮説検証が有効 広域→仮説→ペルソナ特定という“逆順モデル”も、実務では現実的
このアイデアすでにある？──既存事業の見極めと差別化の思考法とは？
「課題」から検索し、生成AIで構造化して探索せよ 競合の存在はむしろチャンス。価値とポジションで差別化せよ 類似参入は想定内。執念とスピードで勝負せよ
イノベーター層とアーリーアダプター層は、どう見極めるべきか？
キャズム理論を理解し、「誰に届けるか」の視点を研ぎ澄ませ 「新しさにワクワクする人」と「変化を実現したい人」の違いに注目せよ 言葉ではなく“行動と習慣”から、信頼すべき最初の共創者を見つけ出せ
自分が“井の中の蛙”であることを自覚するには？
「無知の知」を起点にすることが、成長のスタート地点である 常識や既成概念を疑う“型破りの思考”が、井戸の外の世界を見せてくれる 行動と知識の反復で、視野は広がり「未来を創る力」になる
アイデアを完成させるのが難しい。完璧じゃないとだめ？
最初から完成されたアイデアは存在しない 「穴」は問題ではなく「伸びしろ」と捉える 未完成のまま走り出し、行動から学ぶことが鍵
PoCやMVPの検証って、何をどう見極めるべきか？
モヤモヤは、未来のあなたから届いた“行動開始のサイン” 志望動機の完成度より、「心が動いている」ことが最大のエンジンになる 新規事業は、理屈より執念。火を絶やさず燃やし続けられるかが問われる
マッチングサービスのPoC初期に陥る「鶏と卵」問題、どう突破する？
「誰にとっての価値か」を起点に、まず顧客を見極めよ 「PoCの定義」によって、検証優先の対象は変わる ソリューション思考を疑え、インサイト起点で再設計せよ
ビジョンが合わないメンバーは、チームから外すべきですか？
イノベーションは解釈のズレから生まれる「気付き」の積み重ねである ズレが議論に昇華されるなら希望があるが、衝突にしかならないなら分岐点だ 議論を切る決断をするのは誰か──チームの“独裁構造”を明確にしておけ
Visionが複数ある場合、１つに絞るべきか？
複数のビジョンは“迷い”ではなく、“思考の豊かさ”である まずは全て書き出すことが、構造化の第一歩になる 最終的に焦点を絞るためにも、“混乱を可視化する勇気”が必要だ
ビジョンは、アイデアの“あと”でもいいのでは？
イノベーションは“違和感”から始まり、“仮のビジョン”によって加速する ビジョンを言語化することで、行動の軸と検証の手がかりが生まれる だからこそ、最初にビジョンを掲げずして、未来には辿り着けない
なぜ、まずサウンディングから始めるべきなのか？
「最初の行動」がなければ、何も始まらない サウンディングは、仮説をつくるための“素材集め” 顧客の“意思決定の構造”を見抜くことで、道がひらける
他部署は、なぜ巻き込めないのか？
「巻き込み力」とは、“熱量＋構造”である 自分のKPIでは動かない人を、どう動かすかが鍵 共創とは“摩擦”をデザインすること
「前例がないからダメ」と言われたら？
組織とは“再現性”を担保するための構造であるため、既存事業では前例を重視することは理解できる イノベーションとは本質的には“再現性の外側”に挑む営みである 新規事業に挑むなればこそ「前例」を超える情熱が問われる
なぜオープンイノベーションは失敗し続けるのか？
コーポレート・アクセラレーター・プログラムの大半は“見かけ倒し”で終わっている Giver不在の組織は、オープンではなくクローズドに陥る 成功する協業の鍵は、顧客関係に近い“Venture Client”構造
技術中心の思考をどう乗り越える？
「何ができるか」ではなく「何に効くか」から始めよ 技術の価値は“文脈”に宿る プロダクトアウトの呪縛を超えて、“意味の構造”を設計せよ
メンターはフェーズごとに変えるべきか？
メンターは“フェーズの壁”ごとに選び直すのが鉄則 相性も大事だが、フェーズ経験者かどうかが決定的 「すべてを知る万能メンター」など、この世に存在しない
新規事業は失敗しても、キャリアに意味がある？
新規事業経験者は、組織の未来を通訳する存在になれる 経営人材に必要な“意思決定の筋力”が鍛えられる 失敗経験が語れる人こそ、転職市場で最も価値ある人材になる
勝とうとするほど失敗する──組織で生き残る新規事業の鉄則は？
自信があるのに、理解されない──この孤独は誰にでもある 強く主張するほど、組織では味方を失いやすい構造がある 押し通すより、「負けない構造」をつくる方が前に進める
なぜ「小さく始めて大きく育てる」のが鉄則なのか？
初期は信頼もリソースも乏しい。小さな勝ちが次の予算を呼び込む 価値は「尖らせる」からこそ届く。「そこそこ便利」は誰にも刺さらない 正解が見えない中で、最速で学ぶための仕組みとして“スモールスタート”は必須
なぜ「N=1」にフォーカスしなければならないのか？
N=1の深掘りからしか、本当のインサイトは生まれない 事業はN=1を救うところからしか始まらない N=1の物語だけが、他者の心を動かす力を持っている
事業を生み出せる組織は、何から変えているのか？
成熟企業に必要なのは「個人改革」ではなく「組織の土壌改良」 第一歩は「挑戦者を生み出す人材開発」と「支える側の設計」 仕組み・風土・経営の“思想”まで変えなければ、事業は生まれない
なぜ企業では新規事業が生まれづらいのか？
新規事業が生まれないのは「能力」ではなく「構造」の問題 四半期主義・HOW型人材・成功体験の呪縛が三大障壁 評価制度・前例主義・意思決定距離も、挑戦の芽を摘んでいる
イニシャルコストとランニングコストの関係性は？
事業継続のカギは「損益構造の読み解き」にある 売上の“増え方”と、コストの“増え方”の関係を設計せよ イニシャル vs ランニングのバランスで“耐久力”が決まる
アイデアの“筋がいい”とは何か？
“筋の良さ”とは、仮説の構造と未来の拡張性の両輪 顧客の変化仮説と、それを支える実装仮説が明確か 「今の点」が、「未来の面」になる設計図を描けているか
顧客に引っ張られず、破壊的アイデアを生むには？
顧客の声は“過去と現在”を語るが、未来を語ってはくれない 観察から「本質的変化の兆し」を拾い、そこに妄想を重ねる 解像度の高い“違和感”こそが、非連続な問いを生み出す起点
“飛び地領域”で、顧客課題をどう見つける？
顧客課題は“答え”ではなく、“違和感”から始まる 飛び地こそ、ゼロベースで現場を這いずり回る以外にない 「越境」は“解決策”のためではなく、“視点”のために必要
“共感できないビジョン”を掲げる上司と、どう付き合う？
ビジョンを掲げる上司は“使いよう”によっては強力な味方になる 共感できないなら、まずは“対話”で着地点を探る どうしても噛み合わないなら、腹を括って“使える上司”として割り切れ
異業界にゼロから挑むには、何から始めるべきか？
最初にやるべきは、「知る」ではなく「飛び込む」 違和感・構造・インサイトの３点から仮説を立てる 最初のアクションは、課題発見より「問いを立てる」こと
「小さく始める」と「小粒アイデア」の違いとは？
「小さく始める」と「小さい事業をやる」は、まったく別物 将来構造から逆算し、拡張余地のある起点を切るのが重要 一点突破の仮説検証から「面」に広げる設計力がすべて
「越境」の重要性をメンバーや経営層にどう理解してもらうか？
越境は“他の世界”から自分の構造を捉え直す唯一の手段である 自分の文脈が壊れる体験が、「問い」と「ビジョン」を生む 経営層には「事業創出に資するプロセス」として越境の成果を示せ
イノベーティブなマインドセットを、どう文化醸成するか？
「文化」とは行動パターンが“習慣化”された状態を指す 属人的マインドではなく、チーム全体の“構造”として設計せよ セミナーでは変わらない。仕組みの中でこそ、人は変わる
経営層が理解してくれなくても、うまく回すには？
経営層の無理解は「前提」──嘆くのではなく、超えるしかない 組織を動かすのは「対話」と「事実」であり、魔法の言葉ではない 自責で動き続ける者だけが、やがて組織の風向きを変えていく
リアリティある事業計画って、どう作る？
リアリティとは「筋が通っている」ことであり、「現実的に見える」ことではない 数値は“仮説”を支える手段であり、“説得”ではなく“納得”の道具である 最も信頼される事業計画は、行動と構造がセットで語られている
ビジネスモデルって、そこまで詳しくなる必要ある？
ビジネスモデルは、ゼロから生み出すものではない たった14種類の型を理解していれば、それで十分 あとは流行のモデルをTTP・TTPSで応用すればいい
現場に入れないとき、どうやって“現場視点”を持つ？
現場の空気を吸わなければ、顧客の未来は描けない 現場に入れなくても、“近づく工夫”で感度は磨ける 最終的には、現場から「共に創る」仲間を見つけること
N＝1の熱狂に、どこまで賭けるべきか？
N＝1の熱狂は「確信」ではなく「仮説の出発点」にすぎない 見極めるべきは“発言”ではなく“行動”に現れるアーリー性 再現性と構造的背景の検証が、確信の“本質”をつくる
ビジネスモデルはどこから考える？
ビジネスモデルは「届けたい変化」から逆算して設計する 良い座組とは、「実現に必要な力」を最小の摩擦で束ねた状態 「構造の完成度」ではなく、「変化の実現性」で評価せよ
ビジコンで「大玉」を見極めるには？
応募時点の完成度よりも「未来の拡張性＝グランドデザイン」が鍵 「誰に、どんな変化を起こすか」が明確な構想はスケールする アイデアの良さではなく「問いの純度」が大玉の目利き軸になる
顧客インタビューで“都合のいい答え”ばかり拾ってしまうとき、どうすればいい？
インタビューは「仮説を壊す」ために行うもの Noの反応には明確な理由があり、ピボットの起点になる 違和感を見逃さず、深く解釈することでインサイトに辿り着く
新価値創出と自社ケイパビリティはどう結びつける？
提供すべき価値は「顧客(候補)の変化」から逆算して定義する ケイパビリティは“活かす”のではなく、“問い直し・転用”するもの 「まず価値の仮説を描き、あとから接続する」のが正しい順序
「デザイン思考」って結局何なの？
デザイン思考は“顧客理解”のための思考法であり、万能ではない 顧客の声だけでは未来は見えず、破壊的イノベーションには妄想が必要 思考法に依存せず、“未来を構築する姿勢”として柔軟に使いこなすことが鍵
“誰も賛成しない確信”を、どう伝える？
確信とは“証明”ではなく、“伝染”させるものである 相手の思考構造に「問い」を仕掛け、ズレを可視化する 孤独な確信は、行動と情熱の積層でしか信じてもらえない
「顧客の有無が分からないまま」始めていいのか？
顧客の“存在確認”より先に、メリットを定義することがズレを生む スタートは「誰が困っているか？」という行動観察から始めるべき メリットは“設計”するものではなく、“発見”するもの
企業内でエフェクチュエーションを活かすには？
エフェクチュエーションは、起業家の行動原則であって企業向けの処方箋ではない 企業内での実践には、「制約環境でどう動くか」の再設計が必要となる 必要なのは、資源の再定義・小さな行動・共犯関係の構築である
アイデアの価値判断と初心者支援のバランスは？
アイデア単体には価値はないが、“発想の火種”としては重要 初心者には「アイデアを出す行為」自体を肯定することが先 否定ではなく、「育て方」を教えることが次への成長につながる
頑ななリーダーをどう軌道修正する？
正面突破より、“揺らぎ”を生む静かな働きかけが鍵 小さな検証と原点対話で、リーダー自身に気づかせる 本気で変えたいなら、自分が火を灯し続ける覚悟が必要
ゼロイチ経験なしで転職できるか？
転職で問われるのは「結果」よりも「再現性と意志」である 抽象化・概念化・構造化ができれば、経験は必ず武器になる ゼロイチへの挑戦は、今の行動で証明できる
アイデアが出ない人を出る人に変えるには？
発想は“才能”ではなく、“設計”と“姿勢”の問題である 情報の解釈、視点の転換、仮説の言語化が発想力を育てる 発想とは、問いを持ち、行動し、他者と交差することで磨かれる
会社を口先でなく、本気にさせる方法は？
「大事だ」と言わせることと、「本気に動かす」ことは別物である 組織を本気にさせるのは、資料でも正論でもなく“火のついた行動” 小さな成功を見せ、共犯者を増やすことで、会社は本気になる
最も成功率の高いフレームワークは？
フレームワークが成功を保証することはありえない 成功の鍵は「問い→確信→ストーリーテリング」の三段構え 火種はフレームの外にある。問いに燃える人が未来を創る
マインドを一致させる早道は？
マインドの不一致は、目的と信頼の“不明瞭さ”から生まれる まず“なぜやるのか”を共有し、言語と情熱で深度を揃える 価値観はすり合わせるのではなく、“共鳴”させるもの
前例のないアイデアはどう選ぶ？
新規事業は「選ぶ」のではなく、「絞り込まれていく」もの 判断基準は“正しさ”ではなく、“確信と覚悟”の強さである 最初の選定基準は、「この未来を、自分が見たいか？」でいい
買わない理由って必要ですか？
本音の「買わない理由」は、本人ですら自覚していない 問うべきは「なぜ買わないか」ではなく「なぜ買いたくならなかったか」 “未購入”の中にこそ、最大の価値創出のヒントが眠っている
アイデアの幅はどうすれば広がる？
アイデアの広がりは、「未来を妄想できるか」で決まる ビジョンは独善的に描き、顧客を“未来”に連れていく意志を持つ 妄想→構想→検証の往復が、新しい価値を生む
本質的な顧客課題をどう深掘る？
顧客の“答え”ではなく、行動と感情に宿る“兆し”を読み取ることが鍵 本質的な課題は、「行動」「代替手段」「感情の前後」から浮かび上がる 顧客の部屋が見えるほど“憑依”し、課題を“推察”する視点を持て
アート思考とデザイン思考の違いとは？
デザイン思考は「答えを探す力」、アート思考は「問いを生み出す力」 アート思考は“ビジョン”を定義し、デザイン思考は“顧客の共感”で形にする 真に革新的な事業には、両者を往復する思考の“深さと具体性”が必要
アイデアへの確信をどう深める？
ワクワクが消えるのは“曖昧さ”に足を取られている証拠 「誰に・どんな価値を・なぜ」届けるかを徹底的に言語化せよ 解像度は、悲観的な検証と楽観的な未来構想の往復で磨かれる
経営者をどう説得する？
経営者の“正論”が、現場の発見や熱量を押し潰してしまうことがある 必要なのは、視座を揃え、未来像と数字の両面から納得させる構造 対話と小さな成功の積み上げが、経営者を“共犯者”へと変える鍵
顧客インタビューの「事実」を、どう「アイデア」に変えるか？
情報の「事実性」ではなく、解釈の「構造性」が差を生む 「気づき→仮説→検証」の変換プロセスを明示化せよ インサイトは“拾うもの”ではなく“つくるもの”である
上手なメンターの選び方は？
メンター不在は思い込みと独善を強化し、事業を歪める 経験なき“職業メンター”は、整理・共感・傾聴で迷路を生む 本物を見抜くチェックリストと配役の仕組みが、勝敗を分ける
メンターは本当に必要？
メンターは“答え”を教える人ではなく、“問い”を深める人 自分一人では気づけない「視点の飛躍」こそが最大の価値 メンターがいることで、情熱の炎を絶やさず走り続けられる
スケールさせるには未来ビジョンが必要？
スケールする事業の前提は、「社会の変化とともに広がる構造」にある 未来のあるべき姿から逆算することで、ニーズの“芽”を捉えられる ビジョンは“下ごしらえ”ではなく、“未来を引き寄せるための構造”である
潜在ニーズは本当に見つかるのか？
新規事業の始め方は何でもいい。ただし、顧客と向き合わなければ育たない 顧客起点ではなく「顧客行動起点」でなければ、インサイトにはたどり着けない 潜在ニーズは“発見”ではなく、“構築”によって明らかになる
検証結果に決裁者が納得して判断するには？
論理だけでは動かない。必要なのは「確信」と「ストーリー」 PoCの目的は、証明ではなく“インサイトと確信”を獲得すること 決裁者が判断するのは、結果ではなく「この人に任せたい」と思えるかどうか
「やりたいこと」がなくても新規事業はできるのか？
スタートアップのように情熱が先行していなくても、新規事業は始められる 情熱は「持っているか」ではなく「動くことで芽生えるもの」 問いが生まれ、愛が芽生え、燃え上がったときに情熱になる
