「越境」の重要性をメンバーや経営層にどう理解してもらうか?

【新規事業一問一答】「越境」の重要性をメンバーや経営層にどう理解してもらうか?

Q. 新規事業に取り組むメンバーに
越境経験を促したいのですが、
単なる多様な体験で終わらず、
本当に意味のある“気づき”を得てもらうには
どうすればいいですか?
また、そのような越境の重要性を
経営層にどう伝えればいいのでしょうか?

✔︎ 越境は“他の世界”から自分の構造を捉え直す唯一の手段である
✔︎ 自分の文脈が壊れる体験が、「問い」と「ビジョン」を生む
✔︎ 経営層には「事業創出に資するプロセス」として越境の成果を示せ


新規事業の源泉は、“他の世界”にしか存在しない

新規事業とは、既存事業の延長線ではない“違う回路”から生まれるものだ。日々の業務や日常的な視野のなかで、どれだけひねってもイノベーションの種は見つからない。なぜなら、日常とは既に最適化された世界であり、その延長線上では「正解らしきもの」に囚われるからだ。

イノベーションの起点となるのは、「他の世界」だ。異なる業界、異なる立場、異なる文化──そこに飛び込んだとき、初めて「いま自分が属している構造」の特異性が見えてくる。他者の視点で自分の当たり前を見る。越境とは、自己相対化のプロセスであり、それによってしか“壊せない前提”がある。

つまり、越境とは単なる知識の多様化や経験の広がりではない。それは「構造的な問いを手に入れる唯一の方法」であり、イノベーションの思考が生まれる起点なのだ。

越境とは、自分の“文脈”を壊す旅である

越境とは、知らない世界に飛び込み、違う価値観、違う言葉、違う行動様式に出会うことだ。その瞬間、人は強制的に“自己の前提”に直面させられる。普段なら意識せずやっていた判断が通じない。言葉が通じない。常識が通じない。その“ズレ”に直面したとき、「なぜ自分はそう思ったのか?」という問いが立ち上がる。

この問いこそが、新しい問いを生む土壌であり、「なぜ私たちはこうするのが当たり前だと思っていたのか?」という根本的な構造への問い直しが可能になる。そこからしか、非連続な発想や新しいビジョンは生まれない。

越境とは、異文化を知ることではない。異文化に巻き込まれ、自分が持っていた価値観や判断基準を揺さぶられること。そして、その揺さぶりを経て、自分の思考・行動を“再構築”すること。これが越境の本質である。

越境は“経験の多様化”ではない、“構造の再構成”である

よく、「異業種交流会に行ってきました」「海外に視察に行きました」といった越境活動が行われるが、それだけでは不十分だ。越境とは「刺激」ではなく、「文脈の違い」に出会うことだ。つまり、自分の価値観が通用しない状況に立たされ、自分の“当たり前”が壊れるような経験こそが本質だ。

さらに言えば、越境の目的は情報収集ではない。知らない世界を“知る”のではなく、“自分の世界を捉え直す”ために他者の文脈に触れるのだ。そうした解体と再構築の繰り返しによって、新規事業を生むに足る思考の筋力がついていく。

越境とは、「異文化に踏み込み、仮説をぶつけ、自分の前提を壊して帰ってくる」という知的運動なのである。

越境とは“問いとビジョン”を生むための思考実験である

イノベーションを生む人は、常に「自分の思考を疑う」視点を持っている。そしてそれを可能にするのが越境だ。ムーンショットなビジョンは、日常からは生まれない。井の中の蛙が月の存在を知るには、井戸の外を見上げなければならない。越境とは、その“月”を見つけにいくための知的な旅である。

越境した先では、「なんでこの人たちはこう考えるんだろう?」「なんでこの世界ではこれが常識なんだろう?」という違和感が次々に生まれる。そしてその違和感を、自分の文脈にアナロジーとして持ち帰る。別の業界で常識となっている構造が、自社の業界における問いのヒントになる。

「違う構造を持つ世界」に触れ、「自分たちの構造」を解体する──この視点こそが、新しい事業の問いを生み、未来の当たり前を設計する起点となる。

上層部には“戦略に資する越境”として伝えるべき

とはいえ、越境はしばしば「遊び」に見られてしまう。「俺たちの稼いだ金で外で遊ぶのか」と言われるのも、現場で越境を支援している立場なら耳が痛いほど聞いたはずだ。

だからこそ、経営層に越境の意義を伝えるには、“遊び”ではなく“戦略に資するプロセス”として語る必要がある。単に「人材育成のため」「視野を広げるため」といった抽象的な説明ではなく、「越境によって、事業アイデア創出→マーケット仮説構築→事業戦略立案というプロセスがなされた」と明確に伝えるべきだ。

具体的には、越境した先で得られた体験やヒアリング内容を起点に、どんな仮説が立てられたのか。その仮説がどうピボットされたのか。そして、その越境体験がどのように戦略的意思決定に貢献したのか──これらを“成果としての証拠”として提示する。

越境とは、「見えなかったマーケットを可視化し、ビジョンを描くための投資」であることを、証拠と共に伝えよう。

組織として越境を“仕組み化”せよ

個人がどれだけ越境しても、それを組織の力に変換できなければ意味がない。越境とは“習慣”であり、“文化”である。つまり、個人任せではなく、「行動パターン」として定着させる必要がある。

たとえば、「ライトニングトーク制度を導入する」「社外での出会いや学びをSlackで共有するチャンネルをつくる」「プロジェクトチームに社外人材を必ず一人入れる」──こうした越境を“制度として織り込む”ことで、チーム全体に越境思考が波及していく。

越境とは、個人の努力ではなく、組織の設計によって文化となる。だからこそ、イノベーション文化を根づかせたいなら、まず最初に“越境の仕組み化”から始めるべきなのだ。

越境は“育成”ではない。“戦略”である

新規事業を担う人材に越境を勧めるとき、多くは「育成」や「学び」の一環として捉えられてしまう。だが、越境は“育成”ではない。越境とは、新規事業の「問いを見つけるための戦略的アクション」であり、マーケットを知り、自社のポジショニングを見出すための行為である。

「異なる世界」を知ることで、自社の強みと弱みが相対的に見えてくる。既存事業の常識が通じない構造を知り、そこに介入できる“新しい当たり前”を描く。その全プロセスが、新規事業における戦略立案であり、越境とはそのための手段なのだ。

越境は、問いを見つけるための“思想”である

最後に。越境とは、ただ「動くこと」ではない。それは「問いを生むこと」であり、「自分の世界の外に、まだ見ぬ当たり前がある」という思想そのものだ。

その思想を持ち、習慣化され、組織全体が「問いを見つける文化」に包まれたとき、そこにイノベーションは必ず芽吹く。

越境は、あらゆる問いの原点であり、イノベーション文化の出発点だ。だからこそ、越境は組織の最初の設計に組み込まれなければならない。新しい事業は、新しい問いからしか始まらないのだから。の熱量でもない。仕組みと習慣と継続。その積み重ねの中でしか、文化はつくられない。



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ビジネスクリエイター、インキュベーター、アクセラレーター、コンサルタント。エンジニアとして、PHP/HTML/CSSのマークアップ言語によるWebサイトの制作、SEOエンジニアリング、アクセス解析アナリストを経験した後、IT領域の技術/潮流をベースとしたエスタブリッシュ企業向けのコンサルタントを経て、複数のIT企業にて、Web/アプリ系、O2O系、IPライツ系の新規事業立ち上げに注力。事業開発から経営企画業務まで、事業および会社立ち上げに関する業務を幅広く経験。また、シードフェーズのベンチャー複数社の立ち上げへの参画や経営戦略・組織戦略・PR戦略へのアドバイザリー、メンター、複数のアクセラレーションプログラムのメンターも手がける。